中國需要不抄近道的車企

如今，再苛刻的中國消費者也得承認，中國新能源汽車值得一看。

今年上半年，我國新能源汽車產銷量都突破了350萬輛，比去年同期增長了1。6倍。僅在7月份，我國新能源汽車在整個汽車市場的滲透率就接近了30%，其中自主品牌佔到了絕對多數。

10輛新車裡，3輛電動或混動車，這個目標即使放在1年前，很多人也覺得是痴人說夢。全國政協經濟委員會副主任，工信部原部長苗圩在9月7日的一場論壇上感慨：

“2025年新能源汽車滲透率（達到）20%的目標，現在看來，大機率會在今年提前三年實現。”

不過，苗圩的話鋒一轉，又提到了中國車企缺芯少魂的現狀。他提到，如今中國車企儘管意識到了車規級晶片問題對發展的制約，但大家對人工智慧晶片、作業系統的重要性，尤其是整合“跨行業資源”的總體考慮，依舊有所欠缺。

“留給我們的時間視窗大概是三年，最多五年。”

顯然，新能源汽車，尤其是電動汽車的大賣，並沒有掩蓋中國車企“缺芯少魂”的窘境。而如果這一問題持續擱置，那麼自主品牌如今的輝煌，恐怕只能是曇花一現。

比燒錢更重要的，是整合資源

談到缺芯少魂，似乎這個難題都是中國車企的專屬。那麼問題就來了，外國車企是怎麼解決困難的呢？

答案很簡單，重磅押注研發，高效整合資源。

還是以特斯拉為例。在很長一段時間內，大家對於該公司的關注重點，只是放在了其智慧駕駛、儲能電池以及超級充電等具體產品和技術點上，忽略了這家公司廣泛的自研佈局，以及強大的業務和資源整合能力。而正是這一點，才讓特斯拉成為電動汽車行業的巨人，並持續領先。

在電池層面，特斯拉儘管與松下強強聯合，並長期採購後者提供的電芯。但從BMS（電池管理系統）、電池包設計與生產、整車電子電氣架構等層面，特斯拉均進行了廣泛的自主研發。而在電池本身上，特斯拉還第一次在電動車上量產了無極耳的4680電池，展示了這家公司對於電動汽車“心臟”的領先技術理解。在智慧駕駛領域，特斯拉的研發已經從演算法擴充套件到了晶片範疇，打造了FSD自動駕駛專屬高算力晶片。而在超快充領域，特斯拉自主研發的超快充網路也成為了行業標杆。

技術研發沒有彎路，唯有長期的投入才能獲得成效。當前，有戰略思考的中國車企早已加大了這方面的資源投入，採用自研或合作的方式補齊短板。不過，如何將不同型別企業的資源，以及不同技術背景的人才有效統籌最終實現效率的最大化，成為了下一步困擾車企的難題。

畢竟，我們看過了太多“事先高調宣佈戰略合作，事後實際成果少之又少”的案例。

花錢這件事不難，但難的是圍繞新的研發與業務體系，建立與之相匹配高管團隊和組織架構，並最終實現資源的高效整合。

而在前兩天，長城汽車高管團隊的煥新，顯然在這個方向邁出了堅實步伐。

在8月22日的哈弗品牌新能源戰略釋出會上，長城汽車公佈了新一屆管理團隊成員，總裁穆峰、CGO首席增長官 李瑞峰、CTO首席技術官 王遠力、CSCO首席供應鏈官 趙國慶、CPO首席製造官 孟樹傑、CHO首席人力資源官 張蘇傑、CFO首席財務官 李紅栓和CQO首席質量官 齊元波悉數對外亮相。其中，穆峰和李瑞峰這兩位一二把手，就尤其值得關注。

穆峰從2007年加入長城汽車後，一直負責技術研發工作，曾先後擔任研發、商品戰略、整車業務等重要業務的負責人，現同時還管理長城汽車技術研發分公司。簡而言之，他的職業生涯經歷了長城汽車從生產製造，向前端的技術研發進行探索的全過程。

其中有哪些成績，走了哪些彎路，穆峰顯然一清二楚。

李瑞峰則是從大學畢業就加入了長城汽車。他自2014年起就擔任集團銷售公司的總經理。在李瑞峰的任職期間，堪稱國產SUV“神車”的哈弗H6創出了單月銷售超8萬輛的佳績，坦克300與哈弗大狗這樣的新一代爆款車型也在湧現。

顯然，李瑞峰瞭解各個品牌的優勢，以及它們各自服務的使用者。

如今，長城汽車的員工規模已經接近8萬人，其中30%的員工是研發人員。而在研發投入上，今年上半年長城汽車的研發投入為58。10億元，同比增長100。55%。如此巨大的研發資源，需要懂技術的領導統籌安排，進行高效整合。而搭載了這些技術的新車，也都需要懂營銷的高管實現大賣。相比較“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”的華為，長城更傾向於“讓開過炮的人指揮炮火”。對於智慧汽車這種兼具高科技和製造業的複合型產業，懂業務且有過成功經歷的高管，更適合走上管理崗位。

畢竟，無論是研發還是品牌，長城汽車的盤子鋪的太大了。

統籌資源，打造“森林式生態”

坦率來說，造成如今中國汽車品牌“缺芯少魂”的原因是多方面的，但長期以來本土科技公司也對於晶片和作業系統層面投入不夠，是其中的一項關鍵原因。

說白了，我國在智慧汽車核心技術上的產業環境真的談不上濃厚。

為此，在高管團隊與哈弗品牌煥新之前，長城已經在品牌和技術領域進行了長期且全面的佈局。

尤其是在技術領域，長城的自研版圖已經覆蓋了新能源和智慧化的方方面面。

自動駕駛、智慧座艙、三電（電池、電機、電控）、域控制器乃至氫能源，一輛智慧汽車的各類關鍵領域，長城都成立了獨立的技術公司。

自動駕駛方面，長城投資成立了毫末智行，研發乘用車和低速無人車的智慧駕駛產品；在智慧座艙領域，長城投資成立了仙豆智慧，打造整車智慧化產品；在三電方面，長城的蜂巢能源除了為自家車型提供電池包、電機以及純電動和混動的動力總成，還向外部客戶供貨；最後在新能源汽車的前沿技術領域——氫能源上，長城還成立了未勢能源，進行儲氫系統、燃料電池發動機和電堆的開發。

值得關注的是，長城還孵化了諾博科技，專注於智慧汽車各項域控制器，從中央電子單元和晶片層面入手，圍繞智慧汽車開發核心元器件。

上述這些業務和公司，都以區別於長城集團既有體系的獨立公司執行，採用了科技和網際網路公司而非傳統制造行業的管理方式和人才體系。在幾年各自探索邊界和業務模式的“自由生長”後，長城汽車正在用“森林式生態”的體系化佈局將各個業務模組融會貫通，共同協力突破中國汽車品牌“缺芯少魂”的窘境。

在剛剛過去的成都車展上，森林式生態體系賦能旗下品牌的成果已初具規模。新款哈弗H6 DHT、魏牌摩卡DHT-PHEV鐳射雷達版、坦克300 PHEV等車型悉數亮相。顯然，將新技術直接搭載在集團爆款車型，而非用邊緣車型“試水”的做法，體現了長城發展新能源和智慧化的決心。而在車展現場，這些新車型也不出意外獲得了媒體和使用者的廣泛關注。

不過，消費者不會因為單純的技術優勢而為一款車買單。從技術到品牌和服務，最終形成使用者可感知的價值點，還需要品牌運營上下功夫。畢竟伴隨著中國汽車市場進入存量市場，增換購使用者成為了主流消費群體。

這些有著購車經驗的人群，需要車企的產品和運營更加精細化。

為此在品牌層面，長城汽車對旗下幾大品牌進行了梳理和校準。

其中，集團的銷量擔當哈弗完成了新能源品牌的煥新，定位於“新能源SUV專家”；魏牌則專注於高階智慧新能源，致力於為使用者打造“0焦慮智慧電動”產品；以硬派越野示人的坦克，將聚焦於打造“越野+新能源”車型；尤拉則主打細分電動車市場，以“更愛女人的汽車品牌”的定位深耕女性市場；長城皮卡則在保持了自己中國皮卡王者地位的同時，向新能源探索；而沙龍則將承擔集團高階化和智慧化的探索任務，向“機甲”方向邁進。

目前，長城汽車自主研發的各項前沿技術，已經在旗下各大品牌上實現了落地。其關鍵車型上的技術自研“濃度”正在持續提升。而在人才建設和使用者運營的層面，長城汽車同樣投入了大量精力，力圖調動每一個個體，加入到破解“缺芯少魂”，打造優秀產品的道路中來。

決勝智慧汽車時代，需要每一個人的“參與感”

對於一家車企來說，討好使用者自然是第一要務。而對於員工的關懷和調動，也同樣必不可少。

正是這些普通的個體，構成了一家車企的形象和外界認知。

相比較過去，如今車企面向電動化與智慧化的轉型需要更多複合型人才。而在關鍵領域新技術的研發和工程上，也需要更加穩定且更具備創新意識的員工和管理團隊。尤其是在面對旗下擁有科技、網際網路、技術和生產製造等多個背景的企業時，如何跨業務、跨體系以及跨文化背景地讓不同員工都能對齊企業的願景和目標，並調動自己的自驅力，是管理層需要著重考慮的問題。

為此，長城汽車直接採用分享“物理蛋糕”的形式，與員工分享企業發展利益，構建員工的“參與感”。在2020、2021年，長城實施了兩期股權激勵計劃，使長城成為汽車行業、乃至A股歷史上，激勵範圍最廣、激勵人數最多的企業。這些員工包含各個職務層級、領域和關鍵崗位。據瞭解，未來長城汽車還將滾動實施廣覆蓋的股權激勵模式。歸根結底， 這一動作旨在實現將員工由“打工人”向“合夥人”的轉變，為團隊從上到下建立積極性和參與感。

一個是讓人“被迫接受指令”的公司，一個是自己親身參與打造並能夠獲得可靠收益的事業，顯然員工會選擇後者，這便是“參與感”所帶來的力量。

而同樣的力量，對使用者也能“效果拔群”。

在使用者層面，基於多年的市場教育和日益寬闊的資訊渠道，使用者對各自的用車場景有了更加深入的認知與理解。相比較20年前，中國汽車消費者已經精明瞭許多。

大家購車不再要解決“有無問題”，更在意這款車能夠如何滿足自己的需求。

更重要的是，智慧化讓車企擁有了直達使用者的渠道，而新能源則需要廠商圍繞使用者出行提供包括補能、出行規劃和生活方式在內的更多需求。

為此，長城汽車的使用者運營策略從過去B2B模式向B2C轉型，即不再僅依靠經銷商網路，而是直接與使用者圍繞產品、服務、品牌和價值四個維度開展共創。在產品企劃、定義和開發階段，便引入使用者參與全流程，蒐集使用者建議完善產品。

例如在營銷階段，像哈弗大狗、長城炮這樣熱門車型的名稱就直接由使用者投票決定。而在產品的具體功能上，尤拉芭蕾貓一系列的女性關懷配置，同樣出於使用者的需求反饋。

透過圍繞員工和使用者的分享和共創，長城汽車在領導層迭代更新的同時，也對企業和市場中的每一個個體發出了邀請——大家無論是在企業內部還是外部，都能夠參與到智慧化和電動化浪潮之中，與車企一同成長。

寫在最後

歷史的經驗告訴我們，當身處在變革發生的過程中時，人們不僅應當關注短期策略和戰術產生的即時效果，更要著眼於戰略和戰術可能帶來的長期影響。

畢竟，儘管電動汽車的滲透率在短短3年就從個位數不到，提升到瞭如今接近30%的比例，但中國汽車產業突破“缺芯少魂”，依舊會是個艱難而漫長的過程。

因此，如果想在過程中的每一個節點，都選擇正確的路徑並保持領先，絕不是一步棋下得好就能實現的。所以，不論是技術研發層面體系化的佈局，以及組織機制方面通盤規劃，抑或是市場營銷和使用者運營層面的機制創新，一家立志轉型並領跑行業的公司都得把戰略考慮清楚，動作執行到位。

畢竟，中國汽車品牌破解“缺芯少魂”的征程不是百米衝刺，而是要持續幾年乃至多年的馬拉松。而隨著領導層的煥新，以及從上到下的深入變革，長城汽車已經成為了這條路上的領跑者。