談判的事兒急不來，什麼是“欲擒故縱”的智慧？| 別急著逼迫

男女之間欲擒故縱是什麼意思

談判的事兒急不來，什麼是“欲擒故縱”的智慧？| 別急著逼迫 第一篇

這是

桔梗

在“

談判思維

”的第

503

篇推文。

全文共

3131

字，閱讀大約需要

3

分鐘。

1 引言

有時候，談判會進入這樣一種情形。

你覺得一切都談得很不錯；

你很好地控制了自己的情緒，也很好地顧及了對方的情緒，談判的氣氛融洽；

你想清楚了自己的訴求，也用足了同理心，讓對方頻頻點頭；

總之，你覺得這場談判已經毫無障礙，協議的達成就在眼前！

可似乎就是有那麼一點不對，你總覺得哪裡還差那麼一口氣兒？

有這樣一個經典的談判故事，發生在上個世紀最大的媒體併購案上。

這個故事的主角就是大名鼎鼎的

艾爾-紐哈斯

，一名白手起家的億萬富翁；

他成功收購了數十家媒體和企業，把

甘內特報業

打造成美國最大的報業公司，並創立全美銷量最大的報紙：“今日美國”（USA TODAY）。

1985年，

紐哈斯

打聽到CBS（哥倫比亞廣播公司，美國三大全國電視網之一）正在遭受惡意收購；

而

紐哈斯

也早就盯上了CBS這塊肥肉，

紐哈斯

本人很早以前就做了鋪墊，他一直和CBS總裁，

湯姆-懷曼

保持著良好的個人關係；

紐哈斯

藉著這次機會，和

懷曼

做了一次長談，表達了自己願意幫助懷曼度過惡意收購的危機。

懷曼

頻頻點頭，對

紐哈斯

的雪中送炭非常感激。

經過幾輪深入探討，

懷曼

覺得把兩家公司整合在一起是一個不錯的方案；

紐哈斯

欣喜若狂，他迫不及待地開始了後續的整合工作；

他一邊讓雙方公司開始了協議細節的討論，一邊就在媒體釋出會上抬出了

湯姆-懷曼

，還激動地告訴媒體，新的公司名字打算叫“環球媒體”（Universal Media）。

在一次雙方公司的內部討論會上，一個大長條桌子滿滿圍坐著來自兩家公司的律師、財務、經理們；

紐哈斯

和

懷曼

並肩而坐，生氣地對著屋子裡的所有人說，

三天了，你們到底討論出什麼具體方案了？

我告訴你們，此事已經塵埃落定，一切都很簡單，你們不要再顧忌任何細節，趕快解決所有阻礙協議簽署的問題；

湯姆和我已經決定了新的公司架構，新的董事會將由十五人組成，甘內特七人，CBS七人，還有一個人由雙方共同推選；

我會就任公司主席和執行長，湯姆將就任總裁和營運長。

在場的

甘內特

員工紛紛點頭，而CBS員工則顯得有些詫異；

紐哈斯

繼續強調，

所以，請不要再浪費時間爭執，就按照這個方向去努力，ok？

懷曼

此時顯得有些尷尬，他清了清嗓子，調整了一下坐姿，附和著說，

嗯，艾爾說得沒錯，我們已經決定了……

懷曼

的聲音裡似乎有一絲絲的猶豫。

自信滿滿的

紐哈斯

突然心中湧起了一絲擔心，是不是哪裡還差了點什麼？

2 第四種困境

這是一個全新的系列，我稱之為“

別急著逼迫

”，它的思維方式啟發自哈佛大學的“

哈佛談判工程

”。

在“

談判飛越術

”的整體框架下，你將會看到這套思維是如何“飛越”談判中的種種困境。

前三個系列分別是“

別急著迴應

”，“

別急著爭論

”和“

別急著拒絕

”。

“急著迴應”，“急著爭論”和“急著拒絕”，是人們在談判中最先陷入的三種困境；

接下來還有第四種困境；

當你能夠控制自己的情緒，不急著迴應；

當你能夠控制自己的本能，不急著爭論；

當你能夠控制自己的衝動，不急著拒絕；

談判的一切看上去已經非常順利，呼之欲出；

可這個協議仍然還是談不成，對方仍然還是猶豫不決，我們離成功就是還差那麼一小步。

此時的我們，非常急於去推動一切，非常急於想要再逼迫對方一下；

沒什麼好考慮的了！難道這條件還不夠好嗎？還有什麼好擔心的？

不好意思，在談判的世界裡，這種情形通常不會按照你的想法進行下去。

讓我們把文首的故事講完。

紐哈斯

在自己的回憶錄中寫道，

我還記得在那次會議上說出那些話之後，就馬上意識到，一切不對了，是我自己把事情搞砸了。

我不該那麼直接地、不管不顧地說出那些話，懷曼的手下顯然是第一次聽到這些訊息，而且還不是從他們自己老闆懷曼的口中得知……。

我十分後悔，我應該讓懷曼來說這些話，他的人也許會更容易接受。

而這個錯誤讓我損失慘重……

那次會議之後兩天，

懷曼

就打電話告訴

紐哈斯

，這次整合取消了。

懷曼給出的理由是，

一，CBS的名字不能改。

二，紐哈斯之前揹著他還和時代華納談過整合。

紐哈斯並沒有再去多囉嗦什麼，沉重地放下電話，自言自語道，

果然失敗了，我輸了，我還害了湯姆……

第二年，湯姆-懷曼遭到公司的罷免。

一個看似很美好的談判方向，卻急轉直下、跌入谷底。

到底發生了什麼？

3 別急著逼迫

在談判中，別急著逼迫。

尤其是當你已經解決了很多的困難，讓談判雲開霧散的時候。

有時候，即使你已經在某一次會晤中，得到了對方的首肯，你還是會發現他們過幾天又反悔了。

他們會猶豫，會失去興趣，會改變主意，還會突然拒絕。

但你仍然不能急著去逼迫；

在你不能弄明白這些“猶豫”的背後到底是什麼原因之前，“逼迫”別人就範只會留下更難收拾的爛攤子。

通常，我們會選擇責怪眼前這個“猶豫不決”的談判對手。

當斷不斷！成不了大器！

好吧，也許有時候真的是這樣。

但更多的時候，並非如此。

人們猶豫的背後通常都有非常重要的理由。

“

談判飛越術

”將告訴我們四種理由。

4 這不是他的主意

還記得我們在“

凱普談判系統

”中濃墨重彩地強調過一個概念：

願景思維。

所謂“

願景思維

”，簡而言之，

No Vision， No Decision。

沒有願景，沒有決策。

想要讓一個人做出決策，最有效的方式，是讓這個決策變成一副畫面，出現在對方的腦海中。

而這幅畫面的“說服力”，直接取決於這幅畫的“生動程度”。

更重要的是，這幅畫面是從對方腦中而來。

反過來，如果一個想法、一個方案不是來自對方，如果這不是一個他們的主意，你怎麼能讓他們堅信這是一個好主意呢？

在文首的故事中，

紐哈斯

忽略了這一點，自作主張給新公司起了名字，自作主張在員工面前公佈決策；

而這些都顯然不是

湯姆-懷曼

的主意，這個“主意”或許在一開始讓

湯姆

聽上去很不錯，但它經不住考驗。

5 還有訴求未能匹配

記住一句話，

天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。

如果你想要讓對方答應一件事，永遠在提出之前，站在他的角度問自己一句話，

What‘s in it for me？

這事兒對我有什麼好處？

我們在“

三維談判系統

”中，也曾不止一次地強調，談判的第二個維度就是一個“利益匹配”的過程。

當你拿不出匹配的利益，如何獲得對方的首肯？

紐哈斯

替

湯姆

做了主，給新公司起了一個新名字；

如果他真的希望這個新名字能被對方接受，那麼他就得先問一個問題，

改名字對CBS有什麼好處？

更深層的思考是，

改名字對CBS有沒有壞處？

如果這些都不曾考慮過，你覺得會發生什麼樣的意外？

比如，

CBS會認為自己的名字有著品牌效應，改掉是一種損失；

而

紐哈斯

完全可以這樣建議，

如果你們接受改成新名字，我願意多讓出5個點的股份。

在這樣的考慮下，利益才會被匹配。

6 面子問題

“面子”，全世界通用，無國界之分，無文化之分。

即使談判協議的一切都那麼美好，人們還是會顧及“面子問題”。

“面子”在談判中所起的作用很微妙，但絕不能忽略；

紐哈斯

在看到整合協議勝利在即，有些得意忘形；

他做出的兩件事，都沒有顧及到

湯姆

的面子。

無論是當著媒體率先暴露出

湯姆

，並公佈新公司的名字，還是當著CBS員工越俎代庖地公佈訊息。

更重要的是，這還不僅僅是

湯姆

自己內心是否能接受的問題；

它關乎到

湯姆

回到CBS內部去說服下屬和董事會的時候，人們會認為

湯姆

根本未能主導整合這件事情，是被人牽著鼻子走。

這樣的形象給最終的失敗帶來了致命的一擊。

7 太急了

談判永遠不是一件一蹴而就的事情。

無論是當你停滯不前的時候，還是勝利在望的時候。

中國有句名言叫，

事緩則圓。

這句話背後的智慧在於，你必須對一件事情給足時間，讓它背後的種種疑慮、搖擺、懷疑去充分發酵；

只有在真正塵埃落定之後，這件事情的真實結果才能呈現在你面前。

尤其是當你心中充滿了想要逼迫對方答應的衝動時，記得這句話。

8 小結

親愛的讀者，在談判中，別接著逼迫。

孫子曰，

逼則反兵，欲擒故縱。

當談判對手站在原地無所適從、舉棋不定，你最不該做的事情就是去“擒”（去逼他）；

你應該在他的面前、他的腳下，鋪出一條路、搭起一座橋，讓他的前方毫無阻礙、放心前行，這就是“縱”（願景引導）。

具體如何“縱”？

下一篇接著聊。

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這裡是“

談判思維

”！

“別急著逼迫 第一篇”

待續

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桔梗