念好“三字訣”助力人才隊伍建設

摘要：

近年來，西北銷售按照中國石油分類推進人才評價機制改革決策部署，緊密結合企業實際，著力在

“精”“建”“活”上下功夫，規範管理體系、完善培養流程、最佳化激勵機制，從而提升領導人員選育管用水平、最佳化人才成長開發閉環管理、發揮薪酬分配價值導向作用，打造政治素質過硬、視野開闊、能力突出、決策科學、結構合理、高質量發展的人才隊伍，助力企業實現高質量發展。

關鍵詞：

人才隊伍建設；

選育管用；人才支撐；智力保障

近年來，中國石油天然氣股份有限公司西北銷售分公司（以下簡稱西北銷售）牢固樹立“人才是第一資源”“人人皆可成才”的理念，認真貫徹中國石油分類推進人才評價機制改革的決策部署，搭建形成了以量化指標為核心、以執行機制為保障、以管理平臺為支撐的科學人才評價體系。為更好打造“人才高地”，西北銷售透過系統盤點人才隊伍情況及總體需求，堅持念好“三字訣”，打造更加有效的幹部管理體系，完善人才培養髮展流程渠道，啟用薪酬分配激勵導向作用，為企業在經營管理人員、專業技術人員、操作技能人員等序列中提供充足的人才支撐和優質的智力保障，助力企業建設成為國際水準物流企業。

一、突出“精”字，規範管理體系，持續提升領導人員選育管用水平

西北銷售以程式檔案形式規範幹部選拔制度標準，形成“選拔任用是核心、教育培養是基礎、管理監督是保障”三者相輔相成的選人用人組織管理體系。選人用人工作總體評價“好”的比率從87%提高到92%以上，新選拔任用領導人員民主評議“認同”比率始終保持在90%以上。

1. 精心培育、專業過硬

把政治建設始終擺在首位。

帶動年輕幹部在常學常新中加強理論修養，近5年來先後組織4期中青年幹部培訓班、7期黨支部書記培訓班、4期黨的十九大和歷次全會精神讀書班。年輕幹部參加黨的創新理論專題學習360人次，在真學真信、學思踐悟中持續增強政治判斷力、政治領悟力、政治執行力，始終做到“強政治、優品格、擴格局、提境界”。

把專業提升作為重要任務。

突出“七種能力”建設，每年分物流組織、安全執行、企業管理、黨建工作等條線開展專業化培訓15批次；深入實施校企合作，做優做精年輕幹部系列專業化培訓專案，年均受訓幹部150人次。藉助內部專業學會平臺，透過壓擔負責、主動認領、聯同協作，組織年輕幹部開展課題研究和難題攻關。

把崗位鍛鍊作為主要陣地。

建立落實“機關幹部下派、基層幹部上掛”的雙向交流機制，選派35名年輕幹部在艱苦地區砥礪品行，在實踐中提高綜合能力。優選百餘名年輕幹部經受吃勁崗位、重要崗位的磨鍊，59名幹部脫穎而出走上更高階領導崗位，激勵年輕幹部不斷經風雨、見世面、壯筋骨、長才幹。

2. 精準選用、人崗匹配

注重蓄水“優選幹部”。

結合幹部隊伍結構和發展需求，在招聘5名博士研究生在主要部門任職後，又招聘13名碩士研究生，佔招聘人數的41%，在關鍵崗位、重點任務中培養使用，使其儘快成為專業線骨幹。同時，落實“二級正年齡不超過40歲、二級副不超過35歲、三級不超過30歲”的要求，每年儲備優秀年輕後備幹部50名。

搭建擂臺“比出幹部”。

大力推行年輕幹部競爭上崗和公開選拔制度，構建以評價指標為核心、以執行機制為保障、以資訊系統為支撐、以“424”人才（即選拔培養40名管理人才、20名技術人才、40名技能人才）為載體的“四位一體”人才評價體系，透過科學評價、精準識別，擇優選拔數量充足、素質優良、結構合理、群眾公認的年輕幹部進行重點培養，目前，已有22名“424”人才走上二級副領導崗位。

人崗相適“用好乾部”。

加強對各級幹部特別是年輕幹部的分析研判，深度掌握每名幹部的專業特長、能力素質、性格氣質等情況，建立完善幹部資訊資料庫。在對各單位各類空缺崗位統籌管理基礎上，透過統一公開招聘和幹部自主申選相結合，讓幹部找到與自己“般配”的工作崗位，力求專業特長與實際工作相結合，性格氣質與崗位相匹配。

3. 精細管理、強化運用

強化年度考核結果使用。

考核結果按照排序強制分佈為A、B、C、D四類兌現績效獎金，其中A類按110%兌現、B類按100%兌現、C類按90%兌現、D類按80%兌現；對年度綜合得分排名靠後的幹部，及時給予提醒、誡勉，督促其改進。

設立總經理獎勵基金。

對實績突出、作風過硬、群眾公認的優秀幹部，及時予以鼓勵、表彰。制定《總經理獎勵基金管理程式》，對於在戰略發展、改革創新、安全生產、提高效益等方面取得創新成果或突出成績的幹部及時進行專項獎勵，激發創新動力。

常態化開展思想動態調研。

動態瞭解年輕幹部的工作生活狀態和思想變化，關注年輕幹部身心健康，暢通幹部訴求渠道

，不斷增強年輕幹部對企業的情感認同和價值認同。

“十三五”末，西北銷售二級領導人員平均年齡較較“十二五”末下降0。3歲，三級領導人員平均年齡較“十二五”末下降0。8歲。年輕幹部培養使用持續提質、成長成才不斷提速，為企業連續4年取得中國石油業績考核A級、連續3年排名成品油銷售企業第一、主要業績指標創造歷史最佳提供充足的動力和活力。

二、突出“建”字，完善培養流程，持續最佳化人才成長開發閉環管理

1. 構建機制、提高能力

制定《西北銷售公司人才成長通道建設實施方案》，完善人才成長縱向貫通、橫向順暢轉換機制，建立序列崗位轉換層級對應關係和福利待遇對照關係，明確選聘管理，促進三支人才隊伍相互流動。制定《西北銷售公司專業技術崗位職數設定方案》《西北銷售公司技術專家管理程式》，加大專業技術人員選聘力度，打通操作技能人員九級晉級制度。順利完成中國石油新版職業技能等級認定管理平臺上線，獲得甘肅省人力資源和社會保障廳職業技能等級認定機構報備批覆，助推西北銷售技能人才評價中心頒發的技能等級證書具備權威性、合規性和公信度。

2. 建立措施、夯實基礎

全面提升認定工作能力。

新增考評員40人、高階

考評員25人，按照“新老搭配”要求建立“油庫主任+

專業技術人員+操作骨幹”模式，針對性選擇考評考務人員。全方位瞭解智慧互聯的新型培訓教室前沿技術，建成配套培訓教室、學員寢室，可實現食宿一體管理，實訓基地具備油庫工種全覆蓋、認定級別全覆蓋的培訓認定能力，成為西北銷售以及中國石油銷售分公司油庫工種的重要培訓、認定基地。制定標準型練兵室建設標準11項，從功能定位、建設原則、分類定位、裝置設施配備、師資力量、制度及記錄等多個方面明確建設內容，指導各分公司完成標準型練兵室建立6個，先後開展練兵培訓5600餘人次，為推動“隊伍大練兵、技能大提升”發揮重要作用。

實施“百名人才培養計劃”。

完善以職業素養、資質卓越、能力成長、績效競爭、潛力發展5個維度、21項評價指標的MQAPP人才評價體系，實施“百名人才培養計劃”（即“424”人才），搭建企業創新工作平臺，開展優秀成果評選、表彰獎勵。加強專業學會、“424”人才、二級督導巡查員等專業人才隊伍協同聯動，強化任務管理和銜接，企業二級督導巡查員納入專業學會管理，組織企業技術專家與“424”人才建立師帶徒關係，進一步推進人才培養和成果轉化，確保形成工作合力。

豐富企業培訓資源。

高質量完成銷售企業油品儲運調合工、油品計量工職業技能鑑定教程的編寫任務，同時，創新開展基層崗位培訓需求矩陣的開發與實施，形成配套課件題庫259套，並以此為依託首次開展操作人員上崗考核。製作油品儲運、計量操作技能考核影片課件20餘部，培訓資源的科學化、資訊化程度進一步提高，員工操作標準化有了更堅實的培訓依託。以西固油庫、彭州油庫為依託，分別與西南石油大學、蘭州石化職業技術學院簽訂校企合作共建基地協議，組織開展合作培訓7期，為企業培養高素質技能人才，搭建起產學研培一體化平臺。

3. 搭建平臺、突出保障

頂層設計牽引提升。

召開技能人才工作推進會，安排部署技能人才重點工作任務，技能人才隊伍建設形成合力。創新開展技能人才大講堂，技能骨幹人才走向講臺，展示絕技絕活、分享技能經驗、推廣創新成果，在技能經驗分享、創新成果推廣方面起到積極作用。制定《西北銷售公司職業技能開發管理程式》，建立技能晉級制度，完善技能人才選拔、評價、使用、考核與激勵等配套機制，完成高技能人才選聘考核等相關工作。

以賽促練帶動提升。

充分發揮競賽培養選拔作用，對競賽中取得優異成績的獲獎選手破格晉升技能等級，進一步充實一線高技能人才隊伍。三年來，有2人透過競賽破格晉升為技師、18人被甘肅省總工會授予技術能手、技術標兵。企業從政策、制度及經費上給予支援，鼓勵相鄰區域單位在企業級競賽空檔期內，組織聯合競賽，以賽促升、以賽促為，有針對性地開展各類“短、平、快”競賽10次、參與人員500餘人次，技能人才“比、學、趕、幫、超”氛圍愈發濃厚。企業堅持現場督導確保競賽質量，確保對獲獎選手給予一定獎勵並計入人才積分，進一步激勵廣大員工提素質、提能力。

守正創新推動提升。

成立西北銷售技師協會，探索建立2個技師工作站、1個技師工作室，形成人才統一管理、任務統一分配、課題統一攻關的管理機制。創新採用線下線上結合的方式，累計培訓700餘學時，提煉總結“德、藝、體、思、行、言、寫”共計7個培訓模組，培訓做到對症下藥，技師能力素質提升明顯。有計劃安排員工在不同班組、不同部門之間交流工作，豐富工作經驗、提高操作技能。充分發揮高技能人才在生產建設中的骨幹作用，在油庫改擴建、設施裝置升級、新工藝執行、提質增效等工作實踐中，有針對性地給任務、壓擔子，著力錘鍊高技能人才實踐能力。從企業技術專家、“424”人才中給技能人才選配名師，多場景幫學扶助、結對培養，促進其豐富經驗、快速成長。組建由一線高技能人才、技術骨幹、科技管理人員組成的創新團隊聯合團隊，開展聯合攻關，認領一線生產難題，搭建 “紅工衣”+“白大褂”的技術交流平臺，變“單兵作戰”為“兵團進攻”，實現人才雙向培養、成果雙向轉化。

三、突出“活”字，最佳化激勵機制，持續發揮薪酬分配價值導向作用

根據中國石油工效掛鉤辦法，圍繞收入能增能減，樹立以崗位價值和業績貢獻為導向的收入差異化分配理念，西北銷售從最佳化薪酬結構體系、最佳化專項獎勵機制、加強專業技術人才激勵、強化高技能人才激勵、強化一線關鍵艱苦崗位人員激勵、規範津補貼管理等方面提出具體措施。

動態調整，實施精準化激勵。

客觀評價崗位價值，按崗位貢獻、工作難易程度、責任大小、勞動強度、所需資格條件等16個要素，確定崗位等級和薪酬等級，體現不同崗位在企業中的相對價值。依據崗位評價結果，將企業843個崗位劃分為13個等級，並確定不同崗位等級的崗位係數。設立總經理獎勵基金管理辦法，對業務執行、資產盤活、物流最佳化、改革創新等重點專項工作取得成效的進行獎勵，獎勵總額按照當年工資總額的2%控制。動態測算單位獎金係數，將勞動效率引入二級單位獎金係數測算模型，每季度按業務量變化動態測算、動態調整。對關鍵崗位實施專項激勵，建立油庫主任、班組長專項激勵辦法。

靈活區分，實現差異化分配。

實施崗位分類管理，主體崗位、輔助崗位、服務崗位實行不同的獎金基數，切實拉開不同崗位類別之間的收入差距，發揮薪酬激勵的導向作用。科學制定獎金係數測算模型，按照人均貢獻率，將各單位獎金係數調整為3。6～4。2，進一步拉大單位間考核差距，初次分配差距在30%以上。打破身份界限，實現同崗同酬。按照勞動力市場價位及物價上漲水平，逐年分地區、分崗位調整勞務用工工資指導標準。

目前，西北銷售科學的人才觀和人才理念普遍樹立、廣受認同，“生聚理用”人才發展機制得以全面落實並彰顯特色優勢，尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的文化氛圍更加濃厚，企業高效能管理體制和組織體系更加完善，人才隊伍年齡結構、專業結構和層次結構明顯改善，佈局更加合理。進入“十四五”新發展階段，西北銷售將持續推進一流人才隊伍建設，全面實施人才強企工程，為企業高質量發展提供強有力的人才支撐和智力保障。

作 者：

謝建林，西北銷售總經理助理、人力資源部（黨委組織部）經理（部長）；

王慈剛，西北銷售人力資源部（黨委組織部）副經理；

郭超，西北銷售陝西分公司綜合辦公室副主任；

韋甲，西北銷售人力資源部（黨委組織部）技能開發崗主管；

宋芳芳，西北銷售人力資源部（黨委組織部）薪酬保險崗高階主管。

編 輯：秦 雯

審 核：孫卓凡

聲 明：

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