開源的盡頭是商業？

出品|開源中國

在今天，開源和商業行為並不二元對立，甚至共榮共生。商業因素正在深深地影響開源。據不完全統計，2021 年，我國開源原生商業公司投融資總額突破 52 億元，同比增長約 86%，開源商業化呈現欣欣向榮的姿態。那麼，開源的盡頭是商業嗎？對於大廠來說，開源帶來的收益往往是間接的，而且是難以衡量的；對更多還在觀望的開源專案而言，踏出商業化這一步可能並沒有那麼容易，最終能脫穎而出成為資本寵兒的，更是少之又少。

開源中國 OSCHINA 邀請了已經走上開源商業化之路的企業來談一談：企業投身開源的終極目的是什麼？開源作為一種有力的營銷手段，企業怎麼利用它來觸達客戶，開啟市場？當前，圍繞開源已經形成 SaaS 模式、open-core 模式等多種典型的商業模式，企業應該如何選擇？希望能夠幫助更多開源開發者撥開迷霧，一起探尋開源商業化路徑。

主持人

李晨，Zilliz 社群運營負責人

分享嘉賓

王曄倞（頭哥），支流科技技術 VP、Apache APISIX Committer

郭煒（郭大俠），Apache 軟體基金會 Member，Apache SeaTunnel （incb） Mentor

孔令子，NGINX 社群負責人

趙文斌，紅帽（Red Hat）大中華區市場總監

話題 1：開源的盡頭是商業嗎？

李晨：開門見山，我們先來聊一聊，開源的盡頭是商業嗎？

王曄倞（頭哥）

：

我認為開源的盡頭一定是商業化。大家所熟知的一些做得好或者普及率較高的開源專案，背後都有商業公司。至少在我的目光範圍之內，沒有哪個開源專案是隻做開源社群，不做商業化的。

開源是不是一種有利的經營手段？從商業的角度

看

，它確實是一種有效手段。對 Apache 以及對 Apache 文化敬重的人，其實是不太願意聽到這句話的，會覺得特別刺耳，內心不願意去接受。

支流科技創始人溫銘曾經提過一個 “漏斗” 模型，它是這樣的：當你瞭解一個開源專案的時候，覺得專案不錯，給它點個贊，你進入的是第一層；當你把它下載下來，就是第二層；下載完了，把它放到測試環境裡進行測試，這就到了第三層；測試完了還覺得不錯，放到生產節點，就是第四層；接下來，基於它開發一些內容並貢獻給開源社群，成為 committer；再往下一層，產生了商業性需求，開始尋求商業化服務，並且因為開源版本無法支撐需求，

還

需要商業化的產品。這個模型是從上到下的一個漏斗結構，最下面就是商業化開花。

我們設想一下，到了漏斗的最下層，如果不進行商業化轉換，

“

漏斗

”

模型中的這些轉型動作靠什麼來支撐？支撐是需要人，需要資源的。沒有商業化的行為去支撐，不論是社群還是專案都很難壯大；無論是產品功能還是品牌，也都很難繼續往下走。

最後，由於開源社群聚集了大量的優秀開發者，我們會面向開發者開展各種分享會和交流會，這同樣需要商業化支援。你想讓開源專案不斷壯大，讓更多的企業使用，那麼無論是市場化、還是產品化，都需要透過商業化的目標來驅動。

郭煒（郭大俠）：

包括孵化、退役的專案，Apache 軟體基金會一共有兩千多個專案，頂級專案大概有兩百多個。頂級專案的活力都比較好，持續時間都比較長，但並不是每一個專案背後都有一個商業公司。

開源社群是一個比較自洽的組織，很有可能專案本身就很火，大家都在用，但是無法形成商業閉環，就沒有商業模式。比較典型的就是 Apache Log4j，所有人都在用，但它一直沒有商業公司。如果圍繞它做商業閉環和商業公司，那麼其收入很難支撐得起特別大的體量。

開源專案

的

終點未必都是商業。一個開源專案有幾個努力的貢獻者，或者一個小的社群，也能活得很久。我在維護 ClickHouse 中國社群，但並沒有基於 ClickHouse 社群

在

中國

做

商業

化

，因為一旦把它變成商業，就會出現各種各樣的問題。

我覺得，開源是一種很好的開發模式，能夠讓一個好的軟體透過社群協作的方式，不停地自我迭代，然後不停地加入新的貢獻者，突破一家公司或某幾個人的邊界，不斷地向上推進。開源的終點一定是商業嗎，不一定。

反過來，如果一個商業公司是基於一個開源軟體在運作，那這個模式是不是一種好模式呢？我倒覺得，它是一種非常好的模式。有商業公司，就有持續不斷的力量加入，做開發

，

做運營，實現商業閉環。對公司而言，也可以不斷地將開源社群對外擴充套件。

軟體本身其實不是程式碼，而是一種認知的邊界，是一種認知邏輯的固化。只有把軟體開源，你才能讓一個軟體沒有天花板。對於一個閉源軟體而言，軟體的創始人或職業經理人，又或者管團隊，就是這個軟體公司的天花板。

對開源社群而言，如果有一個持續不斷進行貢獻的商業化組織，那麼該社群可以持續繁榮，會更加長久。

所以我覺得，開源的盡頭不一定是商業。但是商業公司如果基於開源軟體運作，那麼這是一個好的商業模式。但不是每個開源專案的盡頭都有商業。Apache 軟體基金會的很多專案都沒有商業公司，一樣做得很好。

孔令子：

生命力旺盛的、時間比較長的開源專案，

與

其說是商業化做得好，不如說是規範化做得好。規範化有很多種形式，成立商業公司是一種比較典型的、比較常見的方式。還有一些專案放在基金會之類的組織機構，管理比較規範。如此一來，當專案被大規模使用時，能夠規避一些許可證、安全漏洞等問題或風險，可以繼續發展，被更多人採用。

商業化並不是開源專案唯一的選擇。從更深層次來看，規範化才是大趨勢。現在很多專案就三五年時間，談不上什麼盡頭不盡頭，能不能活過明天

都

不知道。

NGINX 誕生於 2001 年，到今天已經有 20 年了，整個發展歷程歷經一波三折，是一個很好的研究物件。

在 2004 年將 NGINX 開源之後，創始人 Igor 在 2011 年建立了商業公司，中間隔了非常長的時間。

為什麼呢？因為 Igor 最初開發 NGINX 的時候，並沒有很浮躁地追求商業化，沒有把一些重要的功能留給商業空間，而是從一開始就為了解決 C10K 的問題，儘量把它做得輕量化，把效能做好，把核心最佳化好。

這段時期，他基本沒有很用心地去經營社群，而是一直在關注產品本身，完全沒有商業化的考慮。但是到了 2011 年，已經有很多大公司在用 NGINX。他們希望這個軟體有一些企業級的特性來幫助他們擴充套件，也很希望有商業公司可以提供企業級的支援服務。 Igor 當時處在社群倒逼的狀態，所以才會在 2011 年同時在俄羅斯和美國建立了商業公司。

2019 年，NGINX 被 F5 收購。這一年是 NGINX 追求商業化的高潮。F5 作為一個上市公司，追求利潤其實無可厚非。一直到 2021 年，NGINX 都在非常努力地去做商業化變現。這個時候整個產品以及團隊，都在追求商業化的結果，因為必須有結果才能證明商業化是成功的。

但是又出現了轉機。最近，我們又推出了很多東西，要回到我們的根基 —— 開源文化。NGINX 從追求商業的高潮，又落回到了踐行開源，比如投資更多的開源專案，把商業版裡面一些比較重要的特性開源，在中國區推出了 NGINX 企業版，為開源使用者提供商業的知識服務。

“不忘初心，方得始終”，這句話說得有點理想，但確實如此。開源也好，商業也罷，是一個波動的過程，最終我們要從中找到平衡。尤其是作為開源產品衍生出來的商業模型，不能丟掉開源的基因。

趙文斌（Max）：

我談三點吧。第一個，開源與商業的關係，更多的是一種共生的關係，誰也不是誰的盡頭。它們是兩個範疇的問題。一方面，開源是自成體系的，有自己的發展邏輯，不論是極客還是技術粉絲都會自發地去發展開源，實現開源的美好願景。另一方面，我們現在就處於商業社會，商業滲透社會發展的各個環節。不管是開源還是閉源，任何一個

環節

都會有商業因素進入。所以我認為，它倆沒有互為因果或互為終點的關係，而是在兩個範疇內，有自己的發展邏輯。

第二點，開源和商業之間互有重要作用。商業是開源的一種催化劑；開源為商業提供一個新的賽道或者說一種新的業務發展模式契機。 不論是從紅帽自身二十九年的發展經歷來看，還是從其他開源公司的發展來看都可以驗證這一判斷。

今天，開源技術走進了千家萬戶。可以說，主流的 IT 技術，比如雲邊協同、物聯網都基於開源。開源成為了 IT 發展

的

支撐點。這個過程中，商業起到了催化劑的作用，使開源發展壯大。沒有商業的推動，很多技術都不可能在短時間內變成主流的技術應用。

紅帽一直都在參與開源。這幾十年間，紅帽經歷了重大的變化，開源在其中的作用很明顯。

商業要求新求變，要有新的賽道，這就正好藉助開源，顛覆了原來幾十年的 IT 發展的軌跡。原本是大廠透過閉源軟體各領風騷幾十年，但現在，商業藉助開源重新洗牌，或者說創造了一個新的陣地，可以從裡邊獲得更多的利益。

第三點，從遠景來看，開源與商業會共同發展，而不是誰會搶了誰的風頭。未來，商業不會消失，開源的初心一直也會在，未來的發展是各取所需，互相融合。商業與開源，都會走上更好的發展途徑。

話題 2：企業投身開源，是為了什麼？

李晨：大家都站在各自的角度聊了自己的見解，還是那句話，殊途同歸。開源的終點不僅僅是商業，不過我們都在朝著這個方向努力，希望能在商業上證明它是一個成功的專案。接下來進入第二個話題：MongoDB 公司的 CEO Dev Ittycheria 曾明確表示，開源就是為了獲得市場。那請各位嘉賓來分享一下，您所在的企業投身開源，究竟是為了什麼？

趙文斌（Max）：

我們給客戶的資料都會提到，紅帽做開源是最久的。開源不是我們的目的，而是一種手段。紅帽還有一個定位

——

商業服務公司，核心目的還是為了服務企業客戶。我們會藉助開源這種手段，包括開源開發模式去打造我們

的

產品。紅帽也會藉助很多開源協作模式、組織模式去打造自己的組織體系。其實紅帽一直很清楚開源的目的，從來沒有會諱言這件事情。

紅帽有一個說法，就是我們要做透明的生意。社群就是非常透明的，包括做出的貢獻都是透明的。所以我們要上游優先，在上游增加貢獻度才能構建影響力把各個環節打通，讓人家打心底裡認為你能提供價值，讓大家認可你。

我們追求商業價值沒問題，初衷也很清楚，但做法要透明，讓開發者認為你有貢獻，能創造價值，而不只是索取。

郭煒（郭大俠）：

對企業來講，開源最終的價值不僅僅是獲客，

更重要的是

建立一個社群，吸引更多開發者一起來共建。如果一個開源社群能夠把軟體逐步迭代到最佳，那麼開源就是一個好的手段。

但

如果只是把開源當做獲客手段，

這就

過於狹隘了。不用開源，免費也可以獲客，人家安裝就可以，還不用去調 bug，不用貢獻程式碼，那不更簡單嘛，幹嘛非要用開源呢？

所以我覺得，開源的核心還是在於大家能夠分享自己的思想、設計、思路，然後在一個地方來共建一個頂級的東西。至於這個頂級的東西，最後怎麼去商業化，我覺得那是商業公司要做的事兒。

如果商業公司只是用開源來獲客，那麼它很難成為一個頂級的商業開源公司。

紅帽、Apache 軟體基金會在經營社群的時候，更看重 contributor 和 committer 的

數量

，

會去

找到社群裡面的亮點，然後發動大家一起迭代軟體。我覺得這才是一個社群乃至一個商業公司應該做的事兒。現在矽谷也好，中國也好，大家都在講 PLG

（

Product-led Growth，產品驅動增長

）

，就是產品力決定整個社群和整個公司的增長。

如果你只是把開源當作獲客手段，那你的思路還是 SLG （Sales-led Growth，銷售驅動增長） 的手段，那麼一定很難快速地推廣市場。

對公司而言，不論是完全開源的模式，還是 open-core 模式，或者提供專業服務的模式，最核心的還是開源的產品。針對商業公司，我的建議是，做開源的時候要把獲客這件事從腦海裡去掉，關注 committer 和 contributor，反而會發現更多的客戶線索和訂單。

實現獲客指標很容易，做廣告，做谷歌、百度關鍵詞，用免費的網際網路模式很快就能跑起來。但這是軟體 1。0 時代的思路，而開源是 2。0、3。0 時代的事兒，玩法一定要和原來的玩法不一樣。

開源就是你付出越多，獲得越多。你不付出光

白嫖

，商業公司肯定運作不下去。像紅帽等一些頭部貢獻者、社群組織者都要付出大量精力才能把社群做起來。要是企業都不去找 committer 和 contributor，那你還指望誰去給你找呢？

孔令子：

因為我同時要關注社群和市場嘛，說實話，有時候會覺得有點精神分裂。因為兩邊的指標完全不一樣，而且某種程度上是處於互相競爭的一種狀態，這個平衡點很難掌握。

但如果你真的想利用開源這種形式吸引更多有質量的使用者，我們要更剋制一點，心念要更純粹一點。就是做事情的時候，不要總想著掛羊頭賣狗肉，不要總想著去推銷。

作為廠商，如果能把經驗型的知識（比如學習路徑是怎麼樣的，一套複雜的系統應該從哪裡開始等）大方地分享出來，真正的高質量使用者就會聚過來。放下非常功利的那種心態，才能真正發揮自己的影響力。

趙文斌（Max）：

紅帽透過企業服務實現商業價值變現。

以前，

開源技術都是極客在使用，受眾很小，使用量也很小。當我們想把開源引到傳統企業的時候，是很難的。因為對企業使用者來說，使用開源的門檻太高了。這就好比既要造車，又要修車，不可能。那開源商業公司的價值就在這裡了，一方面在上游添磚加瓦，貢獻程式碼讓技術更強大，另一方面理清楚企業使用者的需求，為客戶提供企業級的服務。商業公司就是要幫著把開源軟體中的那些坑給填了，要打造一個更好的，甚至像傳統閉源技術的企業級的服務體系。

在上游，保證產品端的影響力和技術迭代；在服務端，提供產品化、標準化的企業級服務體系，讓使用者使用軟體

時

更加省心省力，而且能夠快速迭代。這個鏈條上誰能做得好，

誰的

商業化就會成功。

如果只做一頭，失去了上游，沒法主導軟體未來的發展方向，很容易落後；如果忽視了商業服務，無法變現，就不能生存下去。所以我覺得兩頭都很重要。紅帽走到今天，也是這樣來打造自己體系的。

王曄倞（頭哥）：

郭大俠也提到，很多商業機會都是透過開源獲得的。成為了 contributor 到 committer 之後，這可以證明你對開源社群是有溫度和感情的，證明你認同這個專案，認同這個專案給你個人和系統帶來的價值。

我們在做商業化轉換的時候，發現身邊聚集的很多開發者級別不夠高，大部分是運維工程師、開發工程師，在其公司內部推薦開源專案的時候，沒有力道，推不動。

這個時候就需要開源公司的銷售出馬，找到對方的運維總監及 CTO，使把勁、燒把火，可能才會有效果。因為一個普通的工程師在公司裡面沒有太多的話語權。

要想進行商業轉化，或者讓潛在客戶做出關鍵決策，光靠社群的力量是不夠的。不同企業所處的階段、面臨的痛點以及準備的預算都不一樣，要根據根據企業需求雙管齊下，靈活組合，而不是單方面選擇某一種方式。

話題 3：企業參與開源之後，人才招聘有優勢嗎？

李晨：開源社群聚集了大量優秀的開發者。這對開源的企業來說，在人才招聘方面，是否有近水樓臺的天然優勢？大家在這方面是怎麼做的？除了人才，企業還能從開源裡面獲得什麼？

王曄倞（頭哥）：

很多人也知道，我們第一批員工都是 APISIX 的 PMC 或者是 NGINX 社群、OpenResty 社群的開發者。因為 APISIX 是基於 NGINX 和 OpenResty 構建的一套閘道器專案。所以這就導致支流科技在很長時期內都是一個分散式的遠端辦公模式，員工分佈在各家公司。這給我們整個商業化帶來了無盡的痛苦。

對開源公司來說，開源確實在人才招聘方面有優勢，但也遭到了這些公司的抵制，因為你在挖牆腳。

我們有一個工程師，就是來自我們的付費企業使用者，而且現在也正在服務這家公司。當時談合作，籤合同，他就坐在我對面。其實那時已經談好要來我們這兒了。你覺得，對方技術中臺的負責人會怎麼想？

我遇到的很多開源使用者，包括商業使用者在內，都希望透過開源社群去做一些技術輸出，透過貢獻獲得一些標籤，或者說希望能夠藉助開源社群的力量去傳播一些東西。對公司來說，開源可以提升團隊的影響力；對個人來說，可以增加個人光環，有利於未來跳槽。

郭煒

（郭大俠）：

對公司來講，優秀的開源社群意味著突破認知邊界。

在 Dolphin Scheduler 早期，當時社群裡有人提了一個想法，要建一個新的任務型別 —— 依賴（dependent），它可以跨不同的工作流，打破 DAG 圖之間的依賴。站在企業內部的立場，從商業的角度來講，它絕對不會實現，因為不符合設計規範。但這是開源社群，有人有需求，還有人願意貢獻，PMC

總

不能攔著嘛。這個 dependent 元件做完以後，很多使用者都

很

喜歡，也有很多的使用者因為這個元件從 Airflow 遷移過來了。

大家都認為 Dolphin Scheduler 是做批次任務排程的，但是最近社群裡面開始做資料流實時任務的排程和實時任務的 DAG 關聯，這些事情都非常 “開腦洞”。開源社群的大眾創新，會讓你不停地有新想法，新嘗試。如果是一家公司來開發軟體，很難會有這些創新，一旦遇到瓶頸，那公司就完蛋了。

趙文斌（Max）：

開源企業在招攬人才方面是不是有優勢？我覺得這屬於兩可之間。因為開源社群是非常透明的，企業的所作所為很容易被人看到。這對企業會有長遠的影響，對 HR 的工作以及人才策略的制定都是有挑戰性的。 如果一個企業在商業化過程中沒有建立起良好的口碑和形象，沒有遵守開源的價值觀，對於想要招聘人才以及留住人才的企業來說，是不利的。所以說，企業在開源社群一定要維護好自己的口碑。

孔令子：

開源文化對於企業文化的影響還是蠻明顯的。在我們公司，管理非常扁平化，有什麼事情都會及時、公開地溝通，並且會自發地去完成目標。

開源文化能激發人與人之間的善意，比如當我的問題總會被別人回答的時候，我也會願意花時間去回答別人的問題，哪怕可能跟我沒有太大關係。這種善意和信任，最終可能會變成工作上的創造力，在工作中萌生幸福感。 並不是說這種企業文化就一定全面優於其他的企業文化，但確實會要求每一個人更加有熱情。

真正的熱情，會不斷地推動自己往前，去跟大家的方向保持一致，做出貢獻。

話題 4：怎麼透過開源賺錢？

李晨：當前，圍繞開源已經形成了 SaaS、open-core 等多種典型的商業模式，大家是怎麼透過開源賺錢的？為什麼選擇當前的商業模式？

王曄倞（頭哥）：

APISIX 這個專案，是由一家公司捐獻的，不是個人捐獻的。在開始這個專案之前，公司就已經準備好要商業化了。這跟個人專案開源的出發點是很不一樣的。

從純技術的角度，OpenResty 已經可以實現很多功能，為什麼會出現 APISIX？因為社群對

“

OpenResty 專案未來該怎麼走

” 的這個

問題，有不一樣的想法。 APISIX 的兩位創始人認為，未來 API 閘道器是一個很好的商業賽道。所以他們才會去做這個專案。

支流科技有兩個賺錢通道，一是做開源的 SLA（service-level agreement，服務等級協議），二是做商業產品。不少 Apache 軟體基金會的專案都是這麼做的。 為什麼要選擇這兩種商業模式呢？

一方面，因為

閘道器和大資料、資料庫不一樣。大資料、資料庫都屬於大生態，本身的生態非常繁榮。但閘道器要靠周邊生態的繁榮來帶動，比如說協議、可觀測性、安全性，都是要跟別的控制元件關聯起來，才能建立起很好的生態。

不同生態圈的公司會選擇不同的元件，在這個過程中一定會產生架構和運維需求，所以我們

為

開源使用者提供 SLA。

另一方面，很多傳統金融企業、傳統制造

業

企業的採購負責人不懂什麼叫開源，對閘道器的認識還是處於硬體的概念，經常問 “一套怎麼賣”“跟 F5 的哪個系列是對等

的

” 等問題。所以要用商業化的閉源軟體的方式去接觸他們，拿企業版跟他聊。

目前這兩種商業模式，不是幾個人一拍腦袋決定的，是市場、賽道和個人情懷

等多種因素

決定的。

趙文斌（Max）：

紅帽最先開創了訂閱模式。這個訂閱模式是組合形式的，一方面給客戶提供標準化的企業發行產品，另一方面提供比肩傳統閉源軟體的企業級服務。

這一模式甚至在當年改變了傳統閉源軟體的銷售方法

——

以前，軟體實際上是企業購買的一份資產。訂閱模式按年收費，降低

了

客戶的使用門檻和初始使用費用，使整個過程更透明、更易用，極大推動

了

傳統企業採用開源技術。

直到今天，這個模式依然在紅帽延續著。當然在新的形勢下，會有很多變化。

比如隨著公有云的發展，我們也會跟公有云的夥伴合作，計費模式也會有一些變化，但基本的核心不變。 商業模式有一定的適用範圍，面對不同的歷史階段，不同的市場環境，仍然要做本地化的適應。

李晨：

我們 Zilliz 的向量資料庫

Milvus

也是全開源模式。這幾年，

Milvus

從 1。0 到 2。0，從單機版到雲原生、多副本，一步步在演進。Zilliz 全心全意在社群貢獻了很多高質量的程式碼和內容，社群在不斷髮展壯大。

也有很多人把

Milvus

這款產品包裝之後就拿去融資，去賣錢。我們認為，只要這個行業在前期足夠繁榮，其實就很好了，畢竟大家都希望整個生態發展起來，才能都有飯吃。向量資料庫這一領域，還有很多商業模式值得去探索。

孔令子：

如果從商業模式來看，NGINX 包羅永珍，真的是什麼都有

，

在努力地嘗試各種商業方向。

在比較長的一段時期內，NGINX 都在走 open-core 模式，我們有商業閉源軟體 NGINX Plus、NGINX App Protect 等，就是從資料面、管理面去做可見性方面以及安全性方面的增強。

而且，很多人使用 NGINX 的例項數量可能是上千個，

可能

他自己都不知道具體有多少，因為這些例項可能是跟其它軟體一起進來的。如此一來，就很難把開源版的例項替換成商業版，畢竟有技術門檻在。

另外，國內越來越倡導使用開源軟體，大型銀行、網際網路公司在開源方面的投入越來越多。基於這樣的外部環境，我們也學習紅帽，給開源版的軟體做企業級的支援服務，比如技術服務、定製開發等等。 以前，我們的重心是

open-core

，但是這兩年，慢慢地轉移到技術服務上來。

除此之外，我們也在做官方認證考試，並提供配套的培訓，因為我們的產品使用者量足夠大，而且產品使用有一定的門檻，考試也有一定的含金量。透過考試的人，在求職的時候會有優勢。這可能也是一種商業模式。

我們還有 SaaS 模式，最近在跟微軟一起做 NGINX for Azure ，但是很可惜，大陸地區還不太能用。歡迎出海企業垂詢。

話題 5：開源軟體使用與否，國內外的決策流程有什麼不一樣？

郭煒（郭大俠）：剛剛頭哥講的案例挺現實，就是開源社群做得再好，開發者也無法直接做出使用某一開源軟體的關鍵決策，還是要銷售利用傳統的方式來推動商業轉化。我想問一下 Max 和令子，國外情況也這樣嗎，還是國外開源會更理想化一些？

孔令子

：

NGINX 在中國區的有兩種蠻常見的模式：一種是商業閉源產品，另一種是針對開源軟體提供企業級的知識服務。除此之外，我們還在做認證考試。

一件很有意思的事情是，給開源軟體提供企業級的知識服務以及官方認證考試，這兩件事都是中國區發起的，現在全球其他地區都在跟進。

國內國外的情況有什麼不一樣？這個問題沒有絕對的答案。NGINX 的這些策略都是一種新鮮的嘗試。

開源軟體在不同的階段，也要採取不同的策略。像 NGINX 的使用者非常之廣，作為一個商業公司，不變現真的很可惜。所以不管是認證考試也好，還是提供企業級服務也好，我們真的是想要支援更多的開源使用者去用好這個產品。

但是說得現實一點，企業還是要想辦法盈利，因為這麼多員工，涉及研發、銷售、市場、社群等各個部門，大家都要吃飯的嘛。

趙文斌

（

Max

）：

我個人觀察，國外的企業使用者購買產品化服務會更多一些，對產品型公司接受度更高一些。國內很多軟體需求都是專案化的，就是使用的時候，要很多專案整合在一起，決策鏈本身會更復雜一些。

從開源技術發展迭代過程來講，國內對開源軟體的採用與國外相比，還是有一些差距，尤其在傳統企業，決策過程中會有多方參與進來。而且很多時候決策不只涉及技術層面，還包括管理層面等等。

雖然開源創業已經變成一個相對主流的方向，但傳統勢力還是很強，

他們的

觀念、認知都還在成長中，開源創業其實很難。包括紅帽這樣的企業，也需要跟多個層級同時溝通，否則一旦哪條環節沒有溝通清楚，就會面臨很多決策障礙

。