為什麼預算目標與績效考核的掛鉤99%的企業都搞錯了？

錢老師問大家一個問題：為什麼大家年初編制預算或年中調整預算的時候，總是拼命打壓收入和預算目標？

其實這種做法很好解釋，並且也符合人性。要想完成目標、拿到獎金，只有兩種途徑：一是將收入和利潤的實際業績做高來，這個需要大家付出一年的智慧和努力；二是將收入和利潤的預算目標壓下來，這個相對容易得多。所以，很多企業都會出現這種現象：一天難受、一年輕鬆；一天輕鬆、一年難受。

所以，大家在預算編制階段，不斷地找理由找藉口，拼命打壓預算目標；在預算執行階段，不斷地強調客觀原因，申請調減預算目標。而很少有人聚焦在目標的實現上，找方法找措施，不斷地思考：在行動方案上還能調整嗎？能改善嗎？能最佳化嗎？能創新嗎？

其實，在預算編制階段，要真正地發揮預算的作用，必須將注意力集中在兩個問題上：

一是

如何超越去年的業績

？

二是

競爭對手在做什麼，如何戰勝他們

？

要能達到這種轉變，預算目標與績效考核的掛鉤應該做一個重大的調整：

對於個人和部門的獎勵並不是根據實際業績與

預算目標

的對比來決定的，而主要是透過實際業績與以前的業績以及競爭環境的對比來決定

。

操作上建議按三類目標

進行績效和預算的銜接：

底線目標：可以根據去年實際業績的水平，參考行業平均增長速度，確定一個底線目標。底線目標未完成的，應

給予

一定的績效考評政策。

進取目標：在底線目標的基礎上，考慮20%左右的增長率作為進取目標，完成底線目標未完成進取目標的，不予處罰；完成進取目標的，按增量部分進行利益分享，比如按利潤進取目標以上的20%進行激勵。

挑戰目標：在底線目標的基礎上，考慮50%以上的增長率作為挑戰目標，完成底線目標未完成挑戰目標的，不予處罰；完成挑戰目標的，按增量部分進行利益分享，比如按利潤挑戰目標以上的50%~80%進行激勵。

綜合評估：年底根據實際業績完成情況，參考行業競爭對手的業績表現進行比較，同時結合預算年度行動方案創新和過程管控情況，進行綜合評估和調整。

三種目標的說明：

底線目標，

只要按照去年同樣的方法，基本上就能實現的目標，沒有什麼風險，當然年薪基數也比較低。

進取

目標

，

沿用去年同樣的方法，預計可以完成目標的80%，還有20%需要在方法上有所補充或改善，年薪基數相應提高。

挑戰目標，

沿用去年同樣的方法，預計只能完成目標的20%，還有80%必須在思維、思路、方法、措施上有創新有突破，當然年薪基數也會大幅度提高。