德魯克：墨守成功經驗，終將失敗

明天和意外你永遠不知道哪個會先來。企業在進行經營時，如果一直堅持原來的經驗，而沒有對未來可能會出現的風險產生預估，那麼企業將沒有任何承擔未知風險的能力

作者：

威廉·科恩

編輯：

梁京雨

本文摘自《德魯克的十七堂管理課》

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有一天上課，我們都聽得很累，而德魯克則講得更累。他一刻沒停，連續講了近兩個小時；上班勞累了一天，我已疲憊不堪，因此，坐在那裡聽課，不太容易跟上德魯克的思路。這一天，由於很難集中精力聽課，因此，德魯克講課時，我不知道他接下來要講什麼。現在回想起來，那天德魯克的課似乎與“重組”有關。

那時候，很多企業紛紛進行重組，各類商業報刊一度把這一概念炒得很熱，很多企業都在宣傳其重組計劃取得的極大成功。當然，也有較為謹慎理性的報道，而德魯克則對重組持相當負面的觀點。

他認為，為重組而進行重組毫無意義。他指出，某些剛上任的高層管理人員熱衷於重組，這顯然是錯誤的，其所引發的問題會多於可能獲得的好處。

這不僅需要花費很多時間和很高的費用，而且也會讓員工和管理人員都感到困惑不堪。他說，如果真的需要重組，那就放手去做，但必須認識到，重組可是件傷筋動骨的大事情。

我認為這是個很淺顯的道理，連傻瓜都知道，也許這就是我覺得這次課可學的新東西不多的原因。當時，我就職於麥道宇航公司。在短短一年時間裡，公司就經歷了三次重大重組。也許還算幸運，其中兩次沒產生什麼效果，現在我已記不太清楚了。還有一次則因為計劃不周，令我終生難忘。

公司幾個重大研發專案進度延遲，費用超支。管理高層想出了“絕招”——重組。每個職能副總裁除了本職工作以外，都承擔了額外的工作，來“協助”研發專案活動。這樣做的本意是想讓高管重視這些關鍵領域。重組訊息釋出時，我簡直無法相信：指定的職能副總裁要為管理高層負責解決專案費用超支及進度延遲的問題。

但高層沒有考慮到：這些耗資數百萬美元的專案，每一個都已有一位高階經理在負責了；他們也沒有考慮到：這麼做會分散職能副總裁的時間，加重他們的負擔，並造成各種利益衝突。

不僅每個專案組織內部會發生衝突，而且在職能副總裁決定哪些專案應優先獲得資源時，也會出現利益衝突。

重組轟轟烈烈地開始，卻造成混亂不堪的局面！不過幸運的是，這一瘋狂的重組只維持了短短的幾個月，甚至沒正式宣佈，就悄無聲息地結束了。這次重組不僅僅是傷筋動骨的大手術，管理層簡直就是在翫忽職守。

因為有了這一切身經歷，德魯克討論這個話題，對我來說簡直就是老生常談了。況且，我已疲憊不堪，迫不及待地想下課吃晚飯。那時候，我們每次上課到一半時間時，可以休息一下。下午4點半開始上課，上到一半時間，約5點50分左右，有近一個小時的晚餐和社交活動時間，不同班級相互錯開。我們在哈伯大樓上課。課間休息時，我們去南邊隔著幾排房子的克萊蒙特教工俱樂部。按班級錯開休息時間很有必要，因為晚上可能有好幾百名工商管理碩士和博士生在這裡上課。俱樂部無法同時容納這麼多人用餐。

到俱樂部後，前半個小時，我們在免費酒吧和老師、同學聊天，輕鬆一下。這不僅是個放鬆的好機會，還可以與來自不同企業和行業的管理人員及晚上上課的老師聊天。我們都很喜歡酒吧社交活動，大家可以相互認識，還能暫時擺脫一下課堂壓力。

半小時後，我們就去用餐，像吃自助餐一樣排隊就餐。和酒吧裡的飲料一樣，這裡的東西也是“免費供應”。對於當時克萊蒙特研究生院的高管學生而言，這是相當不錯的額外福利。保羅·阿爾布萊希特院長說：“這一切都是我們服務的一部分。”

稍微離題一下，阿爾布萊希特是當時的院長，在建立高管博士專案方面，他取得了巨大的成功，將克萊蒙特研究生院從一所默默無聞的精品學校，改造成全國教育的主力軍。他聘請了彼得·德魯克，僅此就可讓學校備受矚目了。此外，德魯克的教學還完美地體現了阿爾布萊希特的理念。為了表彰他的貢獻，學校以他的名字命名了一座禮堂，這就是阿爾布萊希特禮堂。

現在，這種提供免費飲料和集體晚餐的社交活動已停辦好久了。我不知道是出於財務還是其他什麼原因。也許有人會認為，大學可能擔心高管學生酒後駕車；可能也有人認為，這是因為晚上上課的高管學生太多，不論中途休息時間如何錯開，俱樂部已容納不下全部學生。可無論如何，這種社交以及與老師、同學共進晚餐的方式很受歡迎，我深信對學生的智力和社交能力的發展也非常有益。當然，這只是我以前的看法。

慚愧的是，那天晚上，在免費酒吧及後來的用餐時間裡，我都極力想避開德魯克。我在前面說過，實在太累了，既不想說話，也不想費神思考。但如果碰到德魯克，他可不會讓我輕鬆的。每次與我們交談，無論是在課上還是課外，雖然德魯克都會盡量讓我們放鬆，但他仍然有點令人生畏。畢竟，他是彼得·德魯克。不論他多麼親切隨和、富有魅力，他的才智和聲望都有點令人緊張。我對他充滿敬畏和尊重，雖然在課堂上和其他學術場合，我有時也會做一些不敬的評述和虛張聲勢，但與他互動時，我都覺得有點不是很自在；而在我疲憊不堪、身體不適時，則尤其如此。

由於身體不適，在酒吧或用餐時，我沒有去找他交談，而是設法避開他。我拿著一托盤食物，想找張桌子坐下，希望沒有教授，更不能有德魯克這樣的名人在座。可不幸的是，一位同學看到我，熱情地喊我的名字，還招手讓我過去。結果，我還是和德魯克及另外三位同學坐到了一起。

1.餐桌上的智慧

有位同學是某宇航公司的高管，正侃侃而談：“我們一旦學會如何去做，就不會讓它溜走。我們會將其制度化，使之永久有效。我們稱之為‘成功模型化’。”

我一下子振作了起來。他的講話引起了我的興趣。我總是很樂意學有用的新方法。

“你們任何時候都這麼做嗎？”德魯克問。

“那當然，”該同學答道，“我想這就是我們在行業內取得成功的主要秘密。”

“如果模型化的是某一成功的產品，那該怎麼辦呢？你們是繼續最佳化產品，而不考慮如何在最後撤出市場的情形嗎？”

“我們正是這麼做的。”這位同學說，“產品開發成功後，我們就會持續改進。無論如何，我們會一直這麼堅持下去。正因為這樣，我們在競爭中始終保持領先。當然，在某個時候，我們會推出下一代產品。這時，我們會計劃該產品的退市問題。但只要產品還有市場，有錢賺，我們就會繼續生產下去。我們賣給美國國家航空航天局的一個主打產品，就升級和改進過10多次；現在銷量仍然很好。”他很得意地說，

“我們不僅對成功的產品如此，我們還將行之有效的政策與流程制度化。在這一點上，我們有些像‘藍色巨人’”。它們知道什麼是行之有效的，因此會堅持下去，我們也一樣。就像我說的那樣，我們將成功模型化。”

當時，IBM是企業界公認的主導者。它們的成功模式似乎還包括著裝：白色襯衣、黑色領帶、藍色西裝。這一著裝形式長年未變，不過後來還是有了一些變化。

“真有趣。”德魯克說，“但如果環境發生了變化，你們會怎麼辦呢？”

“我不太明白你的意思，”我同學有點不悅，“如果環境變了，我們也會在產品或流程上做必要的改變，以適應環境的變化。我們會持續改進。一旦我們發現某個成功的東西，我們會集中力量進行改進，在競爭中保持領先。”他重複道，“憑藉這種辦法，競爭對手從來沒趕上過我們。”

德魯克放下刀叉，思考了一會兒，然後說：“我對你和貴公司的成功表示祝賀。但我必須告訴你，你們的模型化戰略只會在短期內有效，而從長期來看，除非未雨綢繆，創造成功的未來，無論什麼組織，如果墨守以往的成功經驗，終將會失敗。

另外，當重大變化發生時，如果管理層不願意迅速做出調整，並改進最佳化老的模式，以適應新的環境，重新找到自己的定位，那麼，組織就會更快出局。”

2.德魯克解釋教誨

這位同學面露窘色，一語不發。我們其餘人則都在等待德魯克的進一步解釋。

“你看，”他繼續說，

“一切環境都在變化。其變化總會有非常劇烈的時候，不論你採取什麼行動，都無法調整產品或流程來適應環境。

有時候，是技術發生了巨大的變化。比如，發明了大批次生產汽車的方法。可以設想一下，這種發明對馬鞭或馬車行業產生的巨大影響，可能會在極短的時間內完全摧毀這兩個行業。”

“不過，環境的變化也可以是文化、政治或其他方面的。你剛才提到的美國航空航天局，我猜可能是你們那種產品的唯一客戶。如果哪一天你們的這個客戶突然消失，或其經費受到嚴格限制，那你們怎麼辦？這樣的變化不是量變，其結果不是增量式的，而是革命性的。”

“如果環境相對穩定，”他繼續解釋，“貴公司的做法倒也無可非議，我也不會建議你們完全放棄一度成功的產品或流程。但你們必須為未來可能發生的重大變化做好準備，並且現在就必須開始準備。如果在絲毫沒有防範的情況下，競爭對手透過革命性創新趕上了你們，你們就必須放棄以往的成功經驗，立即採取全新的措施。如果你們不準備這樣去做，不願意放棄以往成功的產品或流程，作為一個組織，你們肯定會被淘汰出局。”

德魯克稍停片刻，然後補充道：

“當然，最好的經營流程是會進行自我調整的，會自動淘汰以往成功的經驗，在競爭中保持領先地位，而不僅僅是做些逐步的改進。只有這樣，你們才能控制和創造自己的未來。”

德魯克給我們舉了其他幾個企業和行業的例子。儘管都優化了以往的成功經驗，有時還做得非常出色，但最終都銷聲匿跡了。現在，我已記不起具體的內容了，但記得當時我馬上就理解了他的意思。在軍隊裡，我們反覆告誡自己，絕不能指望以現在的成功方法、武器或戰術來打下一場戰爭。很明顯，德魯克的教誨適用於人類活動的很多方面。

我們都被深深吸引住了，不知不覺已到了晚餐結束的時間，但我們還在繼續圍繞德魯克所提出的觀點進行討論。很快到了上課時間，回到教室，德魯克開始講全新的內容。但在這之前，我草草記下了晚餐時他所講的內容。在寫作和教學中，我多次強調了這些觀點。

我個人認為，德魯克的教誨包括以下幾個要點：

墨守以往的成功經驗，必然導致未來的失敗。

如被競爭對手出其不意地趕上了，組織必須願意立刻拋棄以往成功的經驗。

更重要的是，組織應該假設，革命性的變革最終是不可避免的。因此，組織應採取行動，主動採取革命性的變革，來創造自己的未來，即使淘汰以往和當前成功的產品或方法也在所不惜。

3.例子俯拾皆是

在商界，因忽視這一教訓而造成災難性後果的典型案例比比皆是，其中包括德魯克在前面提到過的馬車行業，而汽車行業內部的變革也同樣具有警示意義。

汽車行業形成後，由於發明了批次生產技術並將其用於生產線，福特汽車公司成功主宰了整個市場。但因為公司創始人亨利·福特未能認識到客戶需求的多元性，通用汽車取代了其市場領導地位，前後長達整整50年。客戶厭煩了無處不在但特徵單一的黑色T型車，而願意花更多的錢去購買不同色彩和款式的汽車。通用汽車成功挑戰了福特公司的領導地位，為顧客提供了多種選擇方案。而福特，因為其研製T型車的成功經驗是堅持最低價但不提供多種選擇方案，因此並未對通用公司的行動做出迴應。可等它們準備做出迴應時，為時已晚。

每個行業都有大量類似的例子。鐵路是19世紀的偉大發明，曾幫助美國成功開拓了西部疆土。在此過程中，湧現了美國的“鐵路大亨”“強盜大亨”和一大批頂級富人。在過去的20世紀，由於航空運輸公司採用了先進技術，鐵路的地位大大下降。一度充滿傳奇色彩的強大鐵路公司只能在昔日無限風光的陰影中苟延殘喘。

20世紀80年代中期，幾乎在一夜之間，總產值達10億美元的黑膠唱片行業煙消雲散了，因未能應對光碟技術的日益嚴峻的挑戰，唱片生產商損失慘重。

計算尺曾經是全球每位工程師必備的常用工具，可如今成了非常專業的工具，大概只能在博物館見到了。手持型計算尺是非電子化的手工操作模擬計算器。基本的構成是在兩條固定的尺子中間設定一條滑尺，再加上一個帶十字標的滑塊，即遊標。工程師可用計算尺完成各種複雜的數學和代數運算。幾乎全球每位工程師至少都會有一把計算尺。皮凱德和K+E之類的大公司曾主導這一行業。它們每年都對產品進行改進，以最佳化計算尺。但在行動式電子計算器問世短短兩年之內，這一市場就迅速消失了。由於未能預見到這一創新，並未迅速做出反應，這些公司都已淡出了人們的視線。

這樣的例子不勝列舉，但相信你已領會了其中的要義。在使用壽命將盡時，燈泡最亮。與之類似，很多公司和行業在消亡前幾年或幾個月，其業績表現往往最佳。正如德魯克所說的那樣，它們優化了以往的成功經驗，而這直接導致了失敗。雖然現在已恢復了生機，但在20世紀80年代末至90年代初，因為沿用了曾為其贏得廣泛聲譽和成功的營銷策略，IBM經歷了美國企業史上最大的年度虧損（近50億美元）。隨著個人電腦的興起，客戶態度、使用和購買技術方式發生了變化，IBM傳統客戶失去了購買決策權。另外，IBM錯過了個人電腦興起和微軟作業系統市場影響力日增的良機。據訊息人士透露，當時IBM的現金僅夠支撐100天。但IBM很幸運，郭士納及時接管了公司，力挽狂瀾，終於扭轉了乾坤。

為什麼會這樣？為什麼企業或組織不能繼續沿襲過去的成功經驗？德魯克認為，是

環境的某些關鍵因素髮生了重大變化，使過去有效的規則不再適用。

在IBM的案例中，重大的環境變化是個人電腦的出現。

4.環境變化

環境變化包括以下幾個方面：

技術：在汽車問世之前，馬匹是個人的基本交通工具，但汽車的問世降低了其重要性。

經濟：經濟衰退或通貨膨脹。前一種情況會讓消費者捂緊錢袋，節約支出；後一種情況則會讓消費者增加支出，儘快消費。

文化或社會變遷：全身泳裝現已不再新潮。10年前，空軍去掉了其200萬套制服上的銀色穗帶，這一微小變化卻讓幾家生產穗帶的公司破產倒閉。

政治、法律及法規：曾經合法的會不再合法，或正好相反。酒精類飲料的銷售就經歷過非法與合法的轉變（20世紀20年代美國就發生過這種事情）。

競爭對手的行動：如果沒有預料到競爭對手的某次成功的行動，又不做出相應的反制措施，就會深陷困境。蘋果電腦公司開發了個人電腦市場，並主導了這一市場。IBM遠遠落伍了，因為個人電腦市場的成功使之措手不及。但“藍色巨人”迅速做出了反應，推出了絕妙的對策。蘋果公司不允許任何人為其作業系統設計軟體，而IBM不僅允許，而且鼓勵每個人都為其設計軟體。結果，IBM作業系統中可用的軟體，包括遊戲、商務以及其他軟體，數量遠遠超過蘋果。透過這一戰略，儘管起步較晚，產品技術也次於競爭對手，IBM仍能佔領並主導市場很多年。

預料不到的重大事件：“9·11”恐怖襲擊導致航空旅遊減少，同時導致了更高的安全要求。重大的地震或戰爭都會對環境產生類似的影響。同樣，全國性大腸桿菌的意外爆發也會對食品行業造成巨大影響。

5.高管很難改變

你可能以為高管高瞻遠矚，能夠輕鬆預見並隨時準備變革，但事實並非如此，其中有幾個原因。高管在現在的運作方式下取得了權力，先前的行動措施使他們及其組織取得了成功。他們已經適應了現在的方式，而不是新的，而且往往是未經證實的觀念。

很多領導者懼怕偏離他們已知的東西，害怕犯錯誤。他們已經在現有的模式中投入大量的時間和精力，避免需要再次投入和重新開始的任何事情。

只有超凡之人才能提出或踐行變革。但事實是，新的模式幾乎不可能像火箭科學那樣，一旦接受了之後，不論喜歡與否，變革勢在必行。

在認識到未來變化不可避免的組織領導者中，最值得一提的是位軍隊領導者，而不是某位企業高管。他的名字叫亨利H。阿諾德，是二戰期間美國空軍指揮官。

戰後，美國空軍編成了獨立軍種，他成為美國第一個、也是唯一一位空軍五星上將，但這並非易事。阿諾德將軍一生都在為美國空軍成為獨立軍種而奮鬥，使空軍所有機型的飛行員都有充分的職業發展機會。在此之前，美國空軍受陸軍高階軍官指揮，飛行員只允許指揮飛行團隊。他們一般都沒有機會晉升至軍隊中的師、軍及其他職位。如果空軍不成立獨立軍種，他們根本無法晉升到美國軍隊中的最高職位。

美國空軍建立後不久，儘管終生為空軍和飛行員的平等職業發展機會而奮鬥，阿諾德將軍還是撰寫了連當時飛行員都認為是異端邪說的報告。他說空軍軍官必須有很強的適應能力，對這一新軍種的未來發展必須有前瞻性眼光。他說：“總有一天，飛機作為武器系統會過時，空軍必須準備好採取其他方式履行使命。”阿諾德將軍說這番話的時候，飛機是空軍武器的最基本運載工具。軍隊中還沒有太空武器和其他無人飛行器，這些新型武器還處在實驗階段。如今，導彈和無人飛行器在執行空軍任務中已發揮著越來越重要的作用。

6.像德魯克一樣提問

在提供諮詢服務時，德魯克會向客戶提出各種問題。他通常用這樣一種獨特的方式，向客戶傳授重要的管理技巧。他在這方面非常有名。傑克·韋爾奇是通用電氣的前執行長，堪稱20世紀傑出的執行長。他也是通用電氣歷史上最年輕的執行長。1981年，他出任執行長時，公司的市值約為120億美元；在他離任時，公司市值已是原來的25倍多。

韋爾奇認為，是德魯克的兩個簡單問題促成他取得了這一非凡的業績。第一個問題是：“如果尚未進入該行業，現在你會不會進入？”第二個問題更難回答：“你會因此採取什麼行動？”

韋爾奇認為，德魯克的問題促使他放棄了不贏利的業務，透過精簡組織結構提高了效率，帶領通用電氣取得了非凡的成功。

商務旅客是航空業的主要收入來源。我曾聽說，業內有些極富遠見的人士已在思考，如果有一天失去了商務旅客，那該怎麼解決這一問題？我們不妨假設自己就是這些航空業有遠見的高管，來研究商務旅行的問題。我們該問自己什麼問題呢？

第一個問題可能是：商務旅行的驅動因素是什麼？答案顯而易見，是面對面做生意的需要。除了可選擇其他交通工具之外，有沒有可代替面對面交流的辦法？當然有！我們不僅可以進行電話溝通，還可以透過傳真和電子郵件傳送材料，透過計算機進行溝通，甚至還可以召開影片會議。這些方法比航空旅行更快捷、更省錢。如果真是如此，為什麼企業仍然喜歡商務旅行？因為其他溝通方式的效果不理想，因而有必要進行面對面會談時，就需要商務旅行。

下一個問題是，除了旅行之外，有沒有其他辦法可以進行面對面會談？我們已經指出，可以利用影片會議，但有侷限性：時間滯後、畫面不清及其他問題。當然，技術一直在進步。不需要太多的想象力，我們就能設想融合立體聲技術的全息影片會議。假設兩家公司已進入談判的最後階段，但分處地球兩端。在幾天嚴肅認真的談判過程中，兩家公司的高管都未曾離開過所在的城市。但從物理層面看，這些高管似乎已經在面對面談判了，雙方僅隔幾英寸，而非千里之遙。透過全息技術，每一方都能看到對方的三維影像。加上高質量的音響系統，無論是視覺還是聽覺，雙方影像都很真實。

一家公司的高管將一份檔案放到桌子上的傳真機裡。瞬間，這份檔案就到達千里之外另一家公司桌子上的傳真機裡。這種速度不亞於用手把檔案從桌子一端傳遞到另一端。這樣的談判方式會不會比派一批高管飛過大半個地球去另一端談判更省錢呢？答案是一定的！

據說航空業的一些有識之士正在重新定義業務，至少是針對商務旅行市場。他們正在考慮透過投資通訊技術，而不是製造更快更經濟的噴氣式飛機，來重塑未來。他們想做19世紀末20世紀初主導交通的強大鐵路公司所未曾做過的事情。那就是，投資有潛力的未來新技術，而不是專注於最佳化過去的成功方法。

7.如何認識未來

我們非常需要前瞻性的思維，但放棄仍然有用並有利可圖的成功產品、組織、戰略或業務則是愚蠢的，甚至是危險的。那麼，我們需要在何時進行像航空業那樣的前瞻性思考？而在什麼時候進行這樣的思考則是浪費寶貴的時間和“不守本分”？

德魯克認為成功模型化在戰術層面上是有效的。那麼，我們如何才能識別一系列具有重大意義的環境因素，從而為革命性變化做好必要的準備？

為此，我們需要考慮採取以下行動措施：

努力瞭解所在行業及世界範圍內的發展動態。不僅需要熟悉新產品，還需要熟悉可能影響未來經營的環境發展趨勢。這就需要堅持系統性地閱讀商業雜誌、報紙，瀏覽網路及其他相關媒體，並思考對現在和未來有什麼意義。在這方面需要堅持不懈。

根據當前或預期發展情況，思考將來可能發生的各種情況，而不是必定會發生的情況。根據各種前提條件，設想現有業務各種未來的發展前景，再考慮你會採取什麼相應的措施。

密切觀察發展動態。如果連續幾個季度銷量下降，就要找出原因。不要武斷地認為一切都會“迴歸正常”，因為根本沒有什麼所謂的正常狀態。如果某些地區銷量上升了，也要分析原因。當年，美國汽車公司，當時主要是大眾汽車，試圖模仿小型外國汽車時，都慘遭失敗。福特獵鷹、普利茅斯勇士、雪佛蘭克爾維特的銷量連年下跌，都只勉強維持了幾年。只有福特公司注意到了這種實際情況，並因此成功地推出了新產品。它們發現，銷售持續下跌時，對諸如軟包儀表板、凹背座椅、四檔變速桿之類的需求則越來越大。福特綜合了這些需求，開發出了福特野馬牌轎車，大獲成功。

要認識到沒什麼是一成不變的。無論以前在時間、資金或資源上投入了多少，都要做好心理準備，一旦需要，就應立即採取行動。切記會計原則：沉沒成本就是沉沒成本，沒有什麼是永恆不變的。

不要為改變而改變，但要建立持續審查每個產品、戰略、戰術以及政策的程式機制。積極尋找機會進行變革，並透過變革在競爭中保持領先地位，揚棄過去的成功經驗。

接受新觀念，改造過去的成功方法，使之成為未來更加成功的方法。這樣，你不僅能取得成功，而且能取得極大的成功。

8.德魯克教誨小結

墨守過去成功經驗的企業最終都會失敗，有時會敗得極慘。要保持成功，就必須做出改變。

要隨時準備進行迅速果斷的變革，放棄過去的一切成功經驗。更重要的是，要有前瞻性意識，主動進行變革和創造自己的未來。（本文完）

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