周航：有一種商業模式叫“本分”

老話常言：本本分分做人，踏踏實實做事。本分，是做好自己應做的，堅持好自己的原則。做人如此，做生意亦然。

長江商學院EMBA4期校友、順為資本投資合作人、前易到用車創始人周航總結了何為“商業的本分”，堅持本分之後又有哪些好處，相信一定對你有所啟發。

聶魯達在 1943 年參觀完秘魯馬丘比丘這座古城堡後，寫下了《馬丘比丘之巔》。他說：“這個死的王國依然生存活躍”。

我與故人不在同一個時空，可在數年後站在馬丘比丘的谷城山下，依然能感受到這個逝去王國的活躍。於是，我跟詩人一樣，“在茂密糾結的灌木林莽中， 攀登大地的梯級， 向你，馬克丘·畢克丘，走去”。

今年5月份，前沿社組織我們去了一次秘魯之行。有一日的行程剛好安排在天空之城馬丘比丘，這個位於秘魯境內庫斯科的古印加遺址。

在那裡，我們探討了一個很有意思的話題：

商業的本分

。因為那天談話的主角，他管理的就是一家堅守“商業本分”原則的公司，所以他聊到的一些點，啟發了我們，也讓我重新理解了“本分”。

什麼是商業的本分？

本分是一個老生常談的話題，可到底什麼是商業的本分？

從商業思想來講，

本分，就是站在規律和事物的本質上去做思考和決策。所以我想：商業的本分，第一點還是做好產品。

這個道理很樸實，每個人都想做好產品，但它不是一句口號，它需要極致的堅持和專注，需要擺脫那些妄念，那些恐懼，那些浮躁，去追求最本真的東西，然後創造出最具差異化的產品。

我在《重新理解創業》中，提到一個案例：我理解，蘋果不做電視，恰恰是因為電視無法對既有的使用者體驗達成顛覆性的突破，所以乾脆就不做。

事實上，蘋果已經有了 Apple TV 盒子，再做一個整機，不說佔領整個市場，拿下 20% 的高階市場肯定是沒問題的。

但蘋果在這件事情面前，選擇剋制，沒有去做。因為

蘋果的產品觀是一定要做出代際超越性的產品，否則不會輕易進入一個新市場。

反過來，蘋果釋出 AirPods 的時候，雖然耳機市場早就是一片紅海了，但是它卻是一個足夠顛覆的產品，突破了真無線，還在這麼小的耳機裡實現了高續航。結果是 AirPods 一款耳機超越全球全部耳機市場的利潤總額。

這是商業的本分，所以蘋果最後做出來的產品，總是一招改變了行業格局。

現實情況是，大家都想成為蘋果，但是大家似乎更願意談論好產品，卻沒有多少人願意冒險、埋頭扎進去真正做好一款好產品。

還有的情況是，我們很容易忽略本分的東西，反而關注一些不那麼重要的事情，比如 deadline。

我先問一個問題，如果下個月準備釋出一款產品，而這款產品還遠遠沒有達到預期，你會因為時間的關係妥協嗎？

常識是：做的不好就不要賣，趕鴨子上架，進入市場估計也不會賣得有多好，甚至可能會帶來更負面的口碑。這種市場的失敗，並不是營銷的失敗，本質還是產品不好。

但實際上我們往往因為追求速度，選擇跟時間妥協。“沒辦法，下個月就要開發佈會”，“我們不得不做，不然發別人就搶在前面了。”

我們總是有很多不得不做的無奈，可你這樣做的結果也很無奈啊。那天，那位朋友就提到他自己親身經歷的一件事情。公司準備在英國發佈一個新產品，當時英國的重磅媒體已經報道了這個訊息，但是他們發現產品還是不夠好，最後還是選擇了不釋出、不開售，即便這個決定將給他們帶來非常大的損失。

這個決定聽起來有點難以想象，可這就是本分：

在做好產品面前，營銷、deadline 這些都可以先列為“stop doing list”。

本分的第二點是追求“原始”、簡單的一種商業模式：你提供好的產品，使用者買單，你的公司從中獲得合理的利潤。

《溫州兩家人》| 因為沒有堅持本分，他潰敗他鄉

有人會說，這種方法已經落後了，是上個年代的產物，在網際網路時代，我提供補貼，使用者也會買單，只要獲得流量就可以變現。

可是，當你提供一般的產品，又沒有辦法持續補貼，使用者還會買單嗎？這個模式還可以繼續下去嗎？似乎是不行的。

現在，我們也越來越少聽到“補貼”這個詞兒了。所以我覺得我們沒有必要去追求那些看起來玄妙的、複雜的商業模式，而是努力去尋找一種合理且可持續的收入模式。

經濟學上，“

市場的邏輯是按照你給別人帶來幸福的多少回報你。

你給別人帶來的幸福越多，賺的錢就越多。給別人帶來的幸福越少，賺的錢就越少。”

這個經濟學原理很樸素，本分也是如此：你透過一款好的產品，不管是軟性的服務，還是硬體產品，你能為使用者帶來幸福感，你自然也會收穫幸福。

本分的第三點是積極面對競爭，俗話說“不吹不黑”。

有人會覺得競爭的著眼點就是要打敗對手，可商業事實已經告訴了我們，打敗對手，使用者也不一定會選擇你。

所以本分讓我們在面對競爭的時候，要有不一樣的態度：

沒有所謂的惡性競爭，只關注使用者價值，不吹不黑，積極面對。

前段時間連長說，即便面對兇猛的競爭對手，連咖啡的初心也和五年前一樣，沒有變化，接下來十年、二十年也不會變化，就是做好咖啡。

這是不吹不黑，遇到問題，不以妒忌心來面對競爭，自然也不會總是聯想到對手在黑自己。

真正的競爭之道，是以產品說話，不黑對手，也不被對手一時的優勢、迷惑帶偏，因為你總會遇到一個階段或在某個時期，對手們會用一些容易吸引媒體和公眾關注的方法，獲得一時的快速增長，甚至會成為別人心中跟隨的物件。

這個時候你有可能就會變得困惑、迷茫，心裡在想：要不要跟進，像對手那樣做呢？甚至哪怕不喜歡，也不得不那樣做。其實有可能你會不知不覺被帶偏了。這時候，不妨回頭想想追溯事情的本質，回望本分。

本分的第四點是公平，如何公平地對待他人，他人包括你的員工，股東，客戶等等。

首先是對使用者的公平。

大多數時候，我們的做法是寫一個法律約定，讓使用者被動地勾選一個使用告知，這個告知可能有幾十頁，字型設定的比螞蟻還小，其實只是讓使用者說快速點一個同意，以此豁免未來可能的法律糾紛。之前支付寶就幹過這麼一次，好在及時向用戶做了解釋。

所以，本分的剋制，讓我們盡到主動明確告知使用者的義務，讓使用者有充分的知情權。

公平與信譽。這其實是一種無形的資本，你公平地對待使用者，比炒作/營銷獲客更有價值。

其次是對員工的公平。

這位朋友說了一件更有意思的事情。一般公司通常的做法是讓員工主動離職，因為員工主動離職，公司就不需要賠償他，如果炒掉一個員工，就需要給他賠償，按法律規定走。

可是，他的公司對一個主動離職的員工是這樣處理的。有可能一個員工做的還不錯，如果他主動選擇離開，公司竟然能做到給這樣主動離開的員工賠償。

他們認為，一個不想要的員工，都要給他賠償，而

面對一個優秀的員工主動離職卻不提供補償，這對他是不公平的。

當聽到這一點的時候，我感覺非常的震撼。我們老說人才難得，為什麼就不能公平地對待他們呢？

最後是對工作的公平

。當公司產生的價值越來越多，那麼誰應該是利益的受益者呢？是老股東，優秀員工、投資人還是什麼？

通常我們會認為股東應該是主要受益者，因為他們在前期承擔著最大的風險。這也沒錯，但如果用公平的原則來處理，應該是按照創造第一的原則，誰創造的價值最多，誰就是享受公司增值最大的受益者。

本分的第五點是不佔便宜。

在經營公司的過程中，隨著企業的成長，我們會遇到越來越多的誘惑。

比如說，政府或者大機構找你談合作，給你一些條件，你可以分享他們的資源和優勢，甚至有些地方政府說，只要總部遷到我們這裡，給你十年免租，員工全部解決落戶；

還有一種更常見的，大小公司都會遇到，比如你的供應商說，只要你的平臺賣我的貨，我絕對給你最低價，或者其他的一些恩惠。

我們總會遇到各方面的人來尋求合作。再比如說，拉你搞個合資公司，或者聯合做一個什麼事情，你把錢投到裡面去。

表面來看，這些便宜不佔白不佔，你又是供應商眼裡的“金主”，機構眼中的“紅人”，所有的資源都向你匯聚。

佔了便宜以後，也許你的成本越來越低，短期擴張的越來越快，但是這背後會犧牲什麼呢？

有可能你會為此付出更多額外的代價。我聽過很多的故事，一些便宜，也許本身就是一個誘惑的深淵。

比如之前 A 股的高估值，吸引了很多國外上市的公司拆結構，拆完準備回到國內上市，因為國內的 PE 值高，甚至是美股的好多倍。結果呢，大家都看到了，知道現在國內股市的狀態。

其實，我們不妨反過來想，如果它的東西特別好，為什麼要讓你佔便宜呢？一定是東西不夠好。

作為公司的決策者來說，你真的需要一個不夠好的東西嗎，不夠好也許就是你日後的負擔。

所以，這是我特別想分享的一點，

不佔便宜

。哪怕便宜擺在面前，你也可以巋然不動。

據說，任正非就給華為定了一套不佔便宜的原則。“追求佔便宜只是短期的利益，但會影響到我們對戰略方向的追求和堅持。這樣一來，我們就會變成一個徹頭徹尾的商人，什麼有利做什麼，而忘了最初的目標。”

與其機會主義的佔便宜，不如守好本分，專注最重要的事情。

商業的本分有哪些好處？

有人說，這些都是太過理想化的方式，用這樣桃花源式的方法，很難面對殘酷的現實。既沒辦法快速獲取使用者，也無法面對沒有底線的對手的攻擊……

我們在剛才說過，

本分，是站在規律和事物的本質上去做思考和決策。

所以，當你有這麼多“不得不”的時候，我們可以回到本分的最底層，去了解它所能帶來的能量和好處。

我自己總結了下，大概有這麼兩個：

第一個好處：用簡單的原則去面對複雜的世界。

商業世界很複雜，變化也很快。面對如此如此多的變化和不確定性，我們深感焦慮。即便是CEO，也會陷入選擇的難題。

其實，我覺得這種糾結源於我們總是計較事情的得失。可忽略的一點是，得失的事情是算不清楚的，因為你可能會有一萬個理由去算計得失：做這件事情會不會有風險？這會不會是個機會？

當你已經有了一種情緒和選擇的偏見，不管你怎麼選擇，前進還是後退，放棄還是入場，都可以為你的選擇找出無數的理由。

其實，越是這種時候，

我們越應該持之以恆地堅持簡單原則，用一種是非觀代替得失觀來做選擇。

《喬布斯》| 用持之以恆的簡單原則用一種是非觀代替得失觀來做選擇

在網際網路和資訊經濟時代，市場的邊界越來越模糊，定義市場也越來越困難，每個人的立場不一樣，對市場範圍的定義也不同，這樣就會出現完全不同的結論。

一個 CEO 是站在公司整體，站在公司未來的立場做選擇的；部門領導可能是站在自己部門，而員工考慮的又是傾向於自己的利益……

有了是非觀以後，事情就會變得簡單：如果是對的，我們就做；不對，我們就不做，或者及時調整。

這樣一來，整個公司也會清晰本分的原則，大家用一致的原則去思考和判斷選擇，這反而可能會讓我們獲得一種前所未有的群體智慧，而不是把公司的安危繫於某個人的身上。

CEO 也不是聖人，群體智慧肯定會比個體智慧做出的選擇安全和穩定的多，也會讓公司上下形成很好的執行力。

本分的另一個好處：讓企業穿越週期。

為什麼一些公司從傳統消費電子行業到現在的移動網際網路時代，短短十幾年的時間，經歷過幾個大的技術週期，公司還活得很好？

這些公司就像經典電影一樣，沒有因為時間的變化而發生質的改變。

本質上，還是因為他們堅持那些不變的東西和最底層的商業邏輯。電影要講好故事，在故事中辨析價值觀，企業的本分是做好產品，堅持做對的事情，然後有一個合理且可持續的商業模式。

如果一個公司光靠流量，或者一時的營銷熱點獲得了神話般的成長速度，也許它會被寫進 MBA 的商業案例中，但我不認為它會穿越週期。

與之相反，我覺得

越是在經濟發生大的變動的時候，我們越應該回望那些穿越週期的公司

，

他們身上一定有一種共性：就是堅持商業的本分。

只有經得起歷史的滄桑，才能讓一家公司穿越時空和數個重大的產業週期以及經濟週期。

商業的本分，其實更需要極度的理性

有了心中的原則，有了恆定的那個東西，就會以商業的本分為原則，儘量少做或者不做一些看似愚蠢的事情。絕大多數的企業做出的絕大多數決定，說得好聽點叫瞎忙活，說的不好聽，是自己給自己挖坑。

因為同時會做很多事情，可能你就是不知道哪件事情是對的，才做那麼多

。所以我的建議是在戰略上做減法，少做那些其實是愚蠢的事情。

作為投資人，我經常觀察，不管是哪個量級的創業公司，知道自己要少做，但一做就做得太多，反而影響了你最該專注的事情。

所以，少做錯誤的事情，你就可以把精力花在真正有價值的事情，朝一個方向持續的努力。

往往一個公司在同一個方向上非常專注，持續努力的時候，可能一年不會有什麼大的成績，但是兩年三年四年五年以後，你會發現，要不然它就成了這個賽道上剩下的唯一的一個人，要不然在這個方向上它和對手的差距會越來越大，直至別人無法追趕。

我們的社會太喧囂了，我們經常會看到神話般的成功，被奉為 MBA 級的成功案例…

這很正常，人性的弱點使然，我們很容易被這些東西帶跑。

但是，按照本分的原則做事情，我們會不那麼在乎短期的噱頭和得失，也會因為我們公平地對待所有人，贏得別人的信任和尊重，從而極大地降低交易的成本。

商業的本分，其實我們更需要一種極度的理性。

有時候即便你保持了商業的本分，也並不等於不會犯錯誤。人都會犯錯誤，每個組織也會犯錯誤，這種極度的理性，它會讓我們在犯了錯之後，主動承認錯誤，及時改正錯誤。

很多公司不是死在犯錯上，而是死在不認錯上。

最後補充一點，本分會讓我們心存敬畏之心，也會讓我們認識到自己在經營企業過程中自身的侷限，更會尊重這種侷限和邊界。

只有知道自己的短處，知道自己的弱點，才會努力讓自己有所突破，有所成長；更重要的是，“有所不為”，我們不會狂妄到以為自己可以無所不能，而是在自己有所作為的地方做到足夠的強。

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