3個案例告訴你文化在企業前進中的價值

作者：劉 楓

編輯：華小木

華木致力於為夢想者落地戰略，目前聚焦在4個方向：

◎

在戰略落地上，有戰略共創、戰略拆解、戰略覆盤和戰略陪伴諮詢產品；

◎

在高效做事上，有組織診斷、幹部培養、政委體系和績效體系的構建；

◎

在人才上，有腰部三板斧、幹部轉身特訓營和評測等；

◎

在文化上，有文化梳理工作坊和文化的落地陪伴。

這些產品形成了華木陪伴客戶成長、一起將戰略落地的核心抓手。

在我們看來，戰略、組織和人才三者的高度協調，再加上文化的統領作用，能使一家組織成為優秀的公司，並從優秀走向卓越。

而文化是企業能夠持續成功的重要因素之一。

一個優秀組織成長為卓越組織，不同的文化會產生不一樣的爆發力。

◎

一方面，我們說文化是戰略的戰略，TA包含了使命和願景，包含了公司對商業模式、對整個行業最根本的理解，是最底層的邏輯。

◎

另一方面，文化是組織行為的標尺和準繩，是一家企業能夠把戰略踏踏實實落地，持續長遠、健康地走下去的根基所在。

所以，文化既是出發點，又是工具和方法。

透過以往的工作經歷和工作經驗，以及陪伴客戶過程中的專案實踐，我們嘗試梳理出企業文化打造需要遵循的邏輯與蹤跡，接下來將以《文化的力量》主題系列文章的形式和大家分享，今天是第一篇。

1

3家公司核心價值觀的同與異

我們先來看三個核心價值觀：

◎

本分、誠信、團隊、品質、學習、創新、消費者導向；

◎

本分、不將就、開放、熱愛、相信；

◎

本分、使用者導向、追求極致、結果導向。

大家覺得這是一家公司在三個不同時期迭代的價值觀不同版本？還是三家不同公司的價值觀呢？

如果不太瞭解具體背景資訊的話，相信大多數朋友會選擇第一個答案。

但真實的情形是：這是三家公司，分別是VIVO、ONE PLUS和OPPO。但從某種意義上也是同一家公司。

它們的前身是步步高，一家做DVD和復讀機的企業。由於業務環境和產品環境的特殊性，導致步步高原來的業務停止，原有團隊分成了現在的VIVO、OPPO和ONE PLUS三家公司。

雖然是3家公司，但因為它們對其前身步步高的傳承和沿襲，在文化上有非常相近的地方。

比如本分，這條價值觀始終在三家公司的DNA裡，一直被傳承下來，這就是文化的力量。

三家公司的創始人都是步步高的核心高管，他們在步步高取得成功的時候，堅定不移地相信“本分”是賴以成功的一個根本因素或方法。

他們在新公司繼續傳承這種經歷和文化，在新的公司和新的業務環境中，這種文化繼續發揮力量，幫助他們取得成功。

當然，三家公司也有區別。對於“本分”的解釋和含義迭代，三家各有不同。

我們陪伴過其中的兩家公司，他們對於本分的理解和詮釋，是不同的：一個基本上沿襲了原來的內容；而另一家在根據公司和行業環境的發展、組織自身的體驗和覺察，持續地對“本分”進行與時俱進的內涵迭代。

但無論如何，我們都感受到了兩家公司團隊對於“本分”的堅定和秉承，他們堅信這是團隊過往成功的關鍵，也是團隊能夠面對未來挑戰的核心。從中我們能感受到一家企業的成功，文化的力量所在。

2

一年一度的前橙會

前橙會、百老匯、東成西就和南極圈，是成立時間較早的網際網路公司的離職員工群。

在這4個離職員工群中，只有前橙會能夠被稱為一個“官方組織”，而其它3個組織相對來講會更民間一些。

因為“前橙會”是唯一的一個由公司參與運營的離職員工群，阿里內部有專門的崗位負責該群的運營乃至管理：每一年，“前橙會”都會組織一年一度的阿里“校友會”，現場主持或者開場的一定是阿里的核心Leader，前期是馬老師和Lucy，現在則是逍遙子和Judy。

前橙會也會定期調研和了解已離職阿里校友的現狀，例如他們創業所選擇的賽道等資訊。

根據調研結果顯示，大部分阿里員工離職後如果創業，還是會基於網際網路基因、創新基因、平臺基因選擇創業機會，以生態理念來改變我們身邊的具體生活方式，相信能夠做一些“讓天下沒有難做的生意”的事情。

深入到這些創業企業中你會發現，這些已經離職阿里員工，作為創業公司的負責人，在談及企業管理的時候也一定會兼顧兩個內容：

一個是談業務；二是談人、談團隊。而且他們在談及業務時，三句話中一定會有“客戶價值”；談及團隊和員工時，三句話中一定有“視人為人”。

這就是文化的力量，它不僅影響著企業如何繼續取得成功，如何做出決策和判斷，如何做出選擇，還影響著一批又一批的員工，在他們未來的行事方式、決策依據、判斷原則中施加強有力的影響。

3

遺落在前進路上的珍寶

曾經有很長一段時間甚至直到現在，很多房地產公司在內部稱呼購房的C端客戶為“小業主”。

當然，這個詞兒本身，是相對整個地塊和整體物業大產權所有者而言的；但是當我們聽到這個稱呼的時候，一定會讓人感覺不禮貌，至少是缺乏敬畏感的。

所以我們常說“文化就是言行舉止”，員工的行為、言語，就是反應了公司和組織在提倡什麼、反對什麼，這個公司的管理團隊在重視什麼、忽略什麼。

而這些能夠體現在全體員工言行舉止中的文化符號，是需要組織持續的提煉、總結、固化、迭代，才能夠成為組織DNA的。

萬科作為曾經的房地產一哥，先後提出“為普通人蓋好房子”“蓋有人住的房子”“蓋有人用的房子”，但具體實踐如何，卻是仁者見仁智者見智。

在萬科某分公司曾經有過這樣一個案例：一個樓盤，裙樓以下的房型因為外立面佈局的差異需要，導致一些單元的區域性結構不同於裙樓以上的標準戶型，其中一個典型因素就是部分戶型與樣板房所體現的窗戶高度不一致。

但我們知道購房合同中的房型附圖，是隻有平面圖的。也就是說具有法律約束效應的，但只有窗戶的寬度，至於高度，當時只要求符合國家建築標準，與樣板房的差異一直是個模糊地帶。

當時這家萬科分公司內部展開了激烈的討論甚至爭論，最後做出了一個非常艱難的決策：主動溝通客戶，提供給客戶三個自由選擇：

◎ 第一，可以把房退掉，再選擇另外一個喜歡的單元；

◎ 第二，可以選擇退房，無條件退款；

◎ 第三，認為不影響，自願堅持原購房合同。

這在整個房地產行業內都引起了極大的反響，因為從來沒有任何一個開發商做出過這樣的決策。但是對這家分公司的影響是什麼呢：

首先，只有不到20%的客戶選擇了換房或者退房，大多數客戶因為被主動溝通，更信任公司和產品，理智的反饋“選擇是戶型，而窗高不到0。2的差異不影響居住”；

其次，所有員工都為這個決定而自豪，

雖然要做出很多額外的工作，但是每一個人都願意這麼去做；

最終，該年度，這家分公司所在區域的萬科品牌美譽度首次從“千年小三兒”躍居“區域第一”。

我們且不論此事的正確與否、偶然與否，更關鍵的是：如果今天在萬科的任一家分公司，

面對同樣的事情，管理者們是否會毫不猶豫地做出一致的判斷和選擇？

這才是企業文化的本質，才是文化形成和具備的標誌，才是文化的力量的展現。

文化傳承的前提，是腦部管理者對於文化因素的體驗和信仰。如果他們沒有體驗到、體察到、體會過，就不會有對文化的提煉，也就不會在組織/團隊中要求踐行和固化，那就不會形成管理團隊對某一文化因素的信仰，當然就更不有傳承。

核心管理團隊不進行有意識的提煉，不做出要求，不進行提倡，文化一定會變化。

透過這3個案例，我們可以初步體會到文化在企業的發展與推進中所產生的力量和作用。

文化並非掛在牆上的海報、更不是虛無縹緲的口號，而是組織中每個人的身體力行。它是激發每一位員工無限潛能的動力，它即需要制度和體系的支援維護，又是企業迎接未來變化和挑戰的終極力量。

那麼，企業的文化構建應該如何去做呢？下一篇我將為你分享文化的形成、梳理、提煉和發展。

作者介紹：劉楓，華木諮詢聯合創始人，原萬科人力資源總監，原阿爾卡特中國管理學院院長，前支付寶組織發展專家、菜鳥物流政委。