會“看”不會“管”，要這人效有何用？

圖片來源@視覺中國

文 | 穆勝

儘管經濟增長開始降速，但企業對最佳化組織的需求反而更強了，人效管理的概念也開始越來越火。

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人效的異軍突起

說起“人效管理”，就不得不先提“人效”。人效，全稱是“人力資源效能”，即企業在“人”上的投產比。早在上世紀80年代，以尤里奇（Ulrich）和休斯理德（Huselid）為首的學者曾經提出過人力資源有效性（HR Effectiveness）的概念，或是考察了人力資源專業工作對服務物件帶來的滿意度，或是強調了人力資源專業本身的產出，並未將其與企業經營相聯絡。這樣的背景下，人力資源工作自然被認為是一項後勤職能。

進入2013年，中國的兩位組織與人力資源頂級學者彭劍鋒和穆勝同時關注到了另一種人力資源效能（HR Efficiency）概念，即投產比，並幾乎同時在《中國人力資源開發》雜誌上發表了相應觀點。彭劍鋒來自中國人民大學勞動人事學院，穆勝則是北京大學光華管理學院工商管理博士後，兩所頂級學府的聲音推動了人力資源專業的進步。

相對於傳統的人力資源有效性概念，企業家顯然更願意將“人”作為一門生意，來衡量人力資源效能。隨後，談論這個概念聲音開始越來越多，成為專業主流。2022年，在外部經濟環境助推之下，人效概念在中國興起十年之後，關注度抵達頂峰，如何對人效進行管理成為了焦點。

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人效的重要性

網際網路與數字化時代，任正非、張瑞敏、馬雲、張一鳴等頂級企業家都表現出對人效的極度執著。任正非甚至認為：“不抓人均效益增長，管理就不會進步。一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。”

具體來說，人效有如下重要作用：

其一，人效是組織能力的最佳代言。

其二，人效對於財效（財務效能）有強力驅動作用。

根據穆勝博士的一項對A股上市公司的大樣本研究，具有網際網路屬性的企業裡，人效每變動一個單位，財效同向變動4。33個單位。人效財效往往會相互影響，將企業拖入深淵，這種現象被他稱為“管理雙殺效應”。考慮到網際網路正成為商業的底層設施，我們有理由相信這一規律的普適性，那麼，以人效為支點就可以推動經營。

其三，人效對企業市值有顯著正面影響。

同樣來自穆勝博士的一項對家電行業的研究，家電企業市值排名前十的企業中，有9家近十年來人效一直呈現上升趨勢。這在一定程度上證明了，企業以人效為載體做市值管理的可行性。

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人效管理怎麼做

人效的概念炙手可熱，但在其走紅後的很長一段時間裡，這個概念僅僅被做為一種滯後的觀測指標。對於如何影響人效，企業家和人力資源專業人士都未能找到有效答案，糾結之下“減人”成為了唯一選擇。這種思路下，不少企業將人效作為控制編制的剛性指標，引發了業務部門的強烈不滿。

首先對“人效管理（HR Efficiency Management）”進行定義的是穆勝博士。他認為，人效管理強調以人效為核心來診斷組織狀態、制定戰略規劃、落地人力配置、最佳化人力職能，透過迴圈式的管理來獲得企業的整體人效。他進一步提出，人效管理不是人力資源管理的一個分支流派或一部分工具，而是人力資源專業的未來。

要說穆勝博士的人效管理思路，就不得不談到他的一個基礎模型——人力資源經營價值鏈（如圖）。

在這個模型裡，“職能→隊伍→人效”是一個完整的因果鏈條，“人效”由“隊伍”狀態決定，而“隊伍”狀態由選用育留等“職能”決定。因此，要想獲得人效的提升，必須在隊伍和職能層面有所作為。

圖：人力資源經營價值鏈，資料來源：穆勝諮詢

人力資源經營價值鏈是框架模型，在框架內，每個企業都有其特殊的人效因果鏈，這被稱為企業的“人效經脈”。一般來說，2-3條“人效經脈”就可以組成一個時期的“人力資源戰略地圖（HR Strategy Map）”。進一步看，企業還應該將“人力資源戰略地圖”量化，提煉出定製的“人力資源效能儀表盤（HR Efficiency Dashboard，HED）”。

與傳統人力資源專業的理念不同在於，穆勝博士提倡將人力資源專業變成一臺精密的儀器，透過職能運作的按鈕，形成對人效結果的精準影響。

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人效提升的路徑

在穆勝博士的觀念裡，人效管理不能僅僅是提出一個人效的指標要求，而應該給出具體的人效提升解決方案。他將人效提升方法進行了梳理，如精簡組織、汰換人員、調整薪酬、人才培養等，但整體來看，這些方法可以被總結為兩條主要路徑，對應了他提出的兩個重要指標：

一是提升企業的人力資源資本化率（CRH），這對應的是激勵型人力資源戰略。

人力資源資本化率，即不確定薪酬在總薪酬中的佔比。這是要讓更多員工的收益與公司的業績相關聯，解決員工的意願問題。

二是提升企業的人才密度（DT），這對應的是賦能型人力資源戰略。

人才密度，全稱是“人才能力密度”，即每單位的不確定薪酬可以買到的人才能力，用以表示企業內人才的密度和人才能力的密度。這是要讓企業產生人才的造血機制，解決員工的能力問題。

值得一提的是，穆勝博士給出了“人效≈CRH×DT”的簡單數學證明，驗證了兩條路徑對於人效的提升作用。

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兩種口徑的人效

人效分為寬口徑人效和窄口徑人效，前者是公司整體人力的投產比，後者是公司某類核心人才推動北極星指標的投產比，也被稱為“核心人效”。

在人效管理上，應該同時關注兩類人效指標。寬口徑人效，解決整體核編和核算人工成本包的問題；窄口徑人效，則解決核心人才隊伍核編和核算人工成本包的

問題。

由於數字時代，20%的核心人才產生了80%的業績，那麼顯然，窄口徑人效作為寬口徑人效的驅動因素，更應該受到關注。這裡，如何界定北極星指標和核心人才又成為了難點。如果沒有對企業戰略的深度理解，就很難界定出核心人才，自然也就難以獲得窄口徑人效。大多企業其實就卡在這一步，他們因此職能看到人效結果，做不了“人效管理”。這個體系的“命門”沒有抓住，怎麼“管”得起來呢？

說到底，要駕馭人效，還得理解戰略，當我們理解了戰略，就能鎖定需要關注的窄口徑人效。

人效管理，其實並不是一種人力資源管理行為，而是一種經營行為。