任正非如何管理華為1萬+幹部？這個動作值得所有管理者學習

內容來源：量子教育的精品課程《解讀華為幹部管理之道》。

分享老師：寶洪江，任職於華為大學、華為人力資源部、華為中亞地區部。

大家好，我是寶洪江，今天跟大家一起分享中小型企業如何做幹部管理。

一、企業如何做幹部管理？

1.中小企業為何要做幹部管理？

很多人問過我，像華為、騰訊這些千億級別的企業，大大小小的管理者接近1萬人，肯定是要做幹部管理的。

那麼，公司的人數不多，只有幾百人，甚至只有幾十個人，幹部管理應該如何來做？

甚至還有企業家問：“公司只有50人，其中管理者只有7、8個人，還需要做幹部管理嗎？”

我反問他：“你需要幹部能力符合你的要求嗎？”他回答：“是的。”

我再問：“你希望幹部能夠不斷培養團隊成員，讓他們的能力得到提升嗎？”得到的還是肯定的回答。

我又問：“你希望幹部每年都能夠帶領團隊實現業務目標，同時幹部隊伍是穩定的嗎？”“當然了。”

所以，我回答他說：“無論企業規模大小，只要有管理者，就要思考如何管理幹部。”

常說：鐵打的營盤，流水的兵。

現在90後甚至00後流動比較頻繁，如果公司的中堅力量也不穩定，能力也不足，結果可想而知，業務是肯定無法持續發展的。

當華為還是一個小公司時，只有幾個管理幹部，但作為總裁的任正非已經開始考慮怎麼做幹部管理了。

所以，企業的創始人或者人力資源的負責人，

只要企業有了幹部，就要做幹部管理，考慮幹部的基本職責、能力發展以及業績的持續達成

。

2.幹部管理5部曲

中小企業做幹部管理，主要有5個方面。

①在其位，謀其職，明確責權利

在很多企業裡，員工的崗位職責是不清晰的，這會導致“老闆讓我做什麼，我就做什麼，老闆沒說的，我就不做”的情況發生。

時間一長，老闆出差或一忙，管理者就無事可做了。

所以，幹部管理最基礎的是要明確職責。讓幹部在相應崗位上帶領團隊承接任務指標，達成業務結果。

②信任-授權-貢獻的正向迴圈

舉個例子，有個企業的創始人跟我說：“我覺得公司的人力資源負責人不太行，每次把事情交給他，總是做不好。而且我們的關係也不太好，他對公司好像也很不滿意，有諸多抱怨。”

我問他：“你們倆在工作時的關係是什麼樣的？”

他說：“公司有什麼事，我就讓他按照我說的去做，但做了一段時間後，他總是不滿意。”

我就說：“如果一個人總是做傳聲筒，一兩次還好，如果半年甚至一年都這樣做，他就會想‘我也是個部門的負責人，為什麼不能有自己的想法？為什麼每次都是把老闆的想法傳達給員工呢？’。他體會不到自己的個人價值。”

創始人很受啟發，反饋說：“回去後一定改善與人力資源負責人的關係，把某些工作完全地交給他去做，讓他充分行使主人翁的責任。”

當一個人有主人翁意識後，做事的積極性就會增加

。

如果老闆不信任下屬，那他永遠做不好這件事。

所以，一定要形成信任-授權-貢獻的正向迴圈。

第一步，產生信任。

先放手讓他去做，當然也要考慮這個人的能力、經驗，判斷他是否能承擔這樣的工作。

第二步，進行授權。

如果是部門負責人，那麼跟這個部門相關的業務、專案、財務、人事，甚至審批工作都可以交給他。

當然，過程中也不是什麼都不管，某些時候可能需要你提醒指導。最多一年，這位部門負責人的能力就可以得到大幅提升。

第三步，產出貢獻。

績效貢獻出來後，他會發現原來自己可以做好很多事情，就反過來更加相信領導，也願意承擔更大的責任，產出更大的業績。

從此，這個正向的迴圈也就產生了。

沒有授權，就沒有擔責，幹部的能力就永遠起不來。

最後，老闆高管越來越忙，底下的人越來越閒，還會抱怨公司，沒給到足夠的機會。

③關鍵事件識人，實踐中考察

把事情交給別人做以後，還要在關鍵事件中考察他。

二戰時期，歐洲盟軍總司令艾森豪威爾不打仗時，喜歡到一線基層視察。

他會隨身帶個小本子，跟士兵交流時，記錄下士兵參加過什麼戰役，有什麼特點風格。

等到未來再發生戰爭時，他就知道該選誰帶團隊，怎麼用好這些人。

作為高管，也要在實踐中識別人才，記錄他們的性格、特點、負責部門以及未來適合承擔的工作

。

④明確公司價值觀和品德要求

管理幹部，還要明確公司價值觀和品德要求，這是最基礎的。

一個人能力越強，承擔的責任越大。如果他的價值觀與公司不符，或者品德作風有問題，最後對公司乃至社會的傷害就會更大。

所以，我們要不斷地宣貫企業價值觀，提高管理幹部的品德與作風。

⑤建立選用育留機制

如何管理幹部，讓他們願意持續地在公司發展，是所有企業一定要考慮的。

在華為，任正非身邊絕大部分的管理幹部在華為至少工作了20年，可以說是跟華為一起成長起來的。

因此，做幹部管理，一定要建立選用育留機制。

要清楚地知道，該如何選人、識別人。

在用人時，要基於他的特點與過往的經驗。

明白怎麼做績效考核，以及怎麼激勵員工，使其在公司長期發展。

最後是想方設法地讓管理幹部留在公司，願意跟著公司一起成長。

二、幹部的使命與責任

1.領袖的使命

先跟大家分享一則著名作家高爾基寫的故事。

丹柯是一個古老部落中的青年。有一次，丹柯和族人被敵人趕入森林深處、瀕臨死亡。他反對屈服去做敵人的奴隸，就自告奮勇帶領大家向前行進。

當部族進入黑暗的密林，迷失了方向，不斷有人掉隊與死亡時，許多人開始埋怨、責怪起丹柯。但他並沒有發怒，而是用手抓開了自己的胸膛，掏出了一顆燃燒的心，把它高高地舉在頭上，照亮部族前進的道路，最後部族走出了森林，到了陽光明媚的地方。

後來，普魯士軍事理論家和軍事歷史學家克勞塞維茨在他的著作《戰爭論》中提到，領袖就是要在茫茫的黑暗之中，把自己的心拿出來燃燒，像丹柯那樣發出微光，帶領隊伍走向光明。

在華為，任正非也充當了這樣的角色。

90年代末，華為內部都在討論一篇文章，叫作“華為的紅旗還能打多久？”。

那時，華為的營收將近100億，大家都有些沾沾自喜，認為華為的前途一片光明。

但是，任正非寫了一篇《華為的紅旗還能打多久？》的文章告訴大家：雖然我們現在還不錯，但是我們的競爭對手非常強大，像愛立信、阿爾卡特還有諾基亞都是非常強大的，不要驕傲自滿。

十多年前，華為一路發展，已經成為世界通訊行業的前三名，大家也非常高興。

任正非就在內部網站上做了一個集體大討論，主題是“下一個倒下的是不是華為？”。

大家討論的結果是，“下一個倒下的不一定是華為。但是企業有生命週期，華為早晚有一天會倒下。”

那天之後，大家又有了危機感。

後來，華為遭遇美國打壓，任正非一年幾十次地出來見媒體，目的就是給客戶、供應商以及十幾萬員工信心。

所以，領袖是什麼？

是當大家都歡呼雀躍時，戰戰兢兢、如履薄冰，給大家潑冷水的人；是當企業遇到經濟危機、發展衰落時，給予員工信心的人。

“

在茫茫的黑暗之中發出微光，帶領大家往前走

”，領袖就要做這樣的角色。

2.不同時期的幹部使命

幹部跟領袖一樣，都是有使命的。

但在企業不同的的發展階段，幹部的使命與責任也有所不同。

企業剛成立時，管理體系初步形成，人格決定了制度，牽引著企業的發展。

管理幹部要以高尚的道德情操與領袖風範，引領公司商業成功，促進制度日臻完善。

當企業經過十幾年的發展，慢慢走向平穩和成熟，形成了管理體系後，就要在制度規範下履行職責，確保企業長期發展。

3.華為幹部的使命與責任

華為幹部的使命和責任，完整表述就是以文化和價值觀為核心，管理價值創造、價值評價和價值分配，帶領團隊持續為客戶創造價值，最終實現公司商業成功和長期生存。

具體包括以下4個方面。

①抓企業文化傳承

管理幹部最核心的工作是做文化、價值觀的傳承。

團隊人數達到20人後，僅靠制度規範管理，效果是有限的。

有些事是無法透過制度規範講清楚的。這時候就需要透過價值觀約束思想，透過思想影響行為。

②抓業務增長

管理幹部要抓業務增長，聚焦客戶需求，為客戶實現價值，幫助客戶成功。

③抓效率提升

在進行前面2項的過程中，管理幹部還要不斷完善流程和制度，提升內部效率。

隨著企業規模擴大，部門牆就開始出現。企業流程越來越複雜，組織架構越來越臃腫，內部效率就會越來越低，管理幹部要做的就是為企業做“瘦身”。

④抓能力提升

要均衡開展組織隊伍、組織能力的建設，透過整體能力提升帶動業務目標達成。

為什麼在講幹部管理時，先講幹部的使命？

因為

管理幹部不僅是低頭趕路，履行基本要求，更重要的是承上啟下，明白公司對自己的使命要求是什麼

。

在完成使命的基礎之上，再履行相關的責任，符合相關的標準，最終實現業務目標。