萬科的轉型之路：行業第一的後續路徑，輕資產模式漸清

今年2月，萬科鬱亮斷言地產行業進入“黑鐵時代”的新聞登頂熱搜。

“投資方面需要進一步思考，在市場分化萎縮、利潤非常有限的時候，我們需要更高質量的投資，要由過去均勻、分散式的投資轉為向市場表現更好、團隊操盤能力得到證明的地方集約化投資。”鬱亮說。

萬科進入租賃住房市場之初，正是在鬱亮口中“均勻、分散式投資”時期的試探。彼時，長租與物流倉儲、冰雪、酒店度假甚至教育等經營服務類業務，被充分放權“生長”。萬科釋放足夠耐心讓資產價值充分培育，以形成可能的潛在增量，支撐未來業績和估值。

經過多年持續投入，在2021年年報中，萬科正式將長租公寓與物業服務、物流倉儲和商業確定為主要方向。前不久，在ICCRA釋出的中國住房租賃品牌價值評估一季度報告中，萬科旗下長租公寓品牌“泊寓”，

以毫無懸念的品牌價值指數位列總榜的第一名

。

8年發展，萬科的第一之路是如何鋪就的？

誕生：

以時間換空間

2014年11月，萬科以廣州萬匯樓專案試點，利用自持、租賃的優質資產，正式探路規模化長租公寓業務。2016年4月，萬科整合全國長租專案，統一為“泊寓”品牌，業務出現了明顯擴張。2017年9月，長租公寓被列為萬科集團核心業務之一。2018年至今，萬科長租實現了規模化發展，在全國重點城市開展租賃業務，牢牢佔據國內第一的位置。

在萬科看來，未來衡量一個開發商是否數一數二，必須在租售兩個領域做到數一數二。

因此，萬科在這條民生門類路徑上的探索與創新，不可謂不用心。無論是繼承集團36年居住設計經驗研究的集中式公寓產品體系，還是共享全國與屬地化供應鏈資源錘鍊的過硬品質，泊寓都符合行業發展的本質。

這也符合萬科發展的理念：

對創造價值採取一種高度嚴謹和系統的方式

。這一理念是泊寓乃至萬科能夠在多年發展中保持持續優勢的重要源泉之一。

泊寓探索的六種業務發展模式

，根據租賃住宅、集體土地、綜合體等不同土地屬性，結合不同城市特點，聯合不同市場參與主體，兼顧了政府、國有企業和其他企業特點，進行了多種形式的嘗試，且均取得了一些示範性專案的成功。這六種模式，值得所有住房租賃企業深入研究學習，以及在實踐中進一步豐富和完善。

1

利用集體建設用地合作

：村集體以土地經營權或土地使用權作價入股等方式與萬科合作，萬科投入建設資金，負責規劃設計、建造施工和運營管理；

2

利用商辦類土地自建持有運營

：依託萬科土地資源及房地產全流程運營能力，自建公寓專案，由萬科或基金方共同持有經營，提升資產價值；

3

與國企成立合資公司建設運營

：雙方同股同投，萬科負責產品建造、業務運營及團隊管理，國企對萬科經營進行監督及業務支援；

4

城市更新、老舊城區微改造

：與政府合作，參與老舊城區微改造，多業態打造城市新名片；

5

定製政企人才租賃住房

：為政府和企業引入的中高階人才，打造定製化租賃社群。

6

全流程管理輸出服務

：向政府平臺、企事業單位、國企的人才房、安居房或市場化運作專案提供設計、建造、運營、IT和品牌等一攬子服務方案。

培育：

搭組織謀長遠

2019年，是一個令住房租賃行業刻骨銘心的年份。那一年，長租公寓企業爆雷之勢愈演愈烈。也是那一年，經過前面幾年的擴張，萬科泊寓進入了培育期。

一旦企業進入了承載一定專案數量的擴張階段，如何在多專案之間找到管理的平衡，如何有效地銜接內部各分公司業務條線，保障建造、採購、資金的匹配平衡，掌握經營和管理的節奏，已經成為萬科泊寓面臨的最重要問題。

2019年8月，萬科成立長租公寓事業部。在行業陷入動盪的背景下，萬科泊寓開始變得低調起來：

以平穩執行為主，將下放到各分公司的權利收編回集團層面，形成良好的制衡和調配體系。

最初，由南方區域執行長孫嘉帶領進行組織重建和人事匹配，各城市長租業務不再隸屬於城市公司管理，而是直接由集團長租公寓事業部統一負責。這一階段，

“夯實運營”是關鍵詞

。

2019年底，長租公寓事業部易主，由萬科集團人力中心負責人胡冬華擔任合夥人兼總經理，萬科的重心開始轉向，透過與地方政府、城投公司合作輕資產輸出運營。

到了2022年1月23日，萬科再次釋出人事任命公告，由萬科總裁及執行長祝九勝兼任長租公寓事業部首席合夥人，原長租公寓事業部首席合夥人兼總經理胡冬華繼續擔任總經理一職。

由有著金融出身的總裁直接掌舵長租業務，這樣的舉動讓外界猜測不已。萬科要展開一系列金融層面的創新嗎？泊寓會成為“萬物雲”之後，第二個拆分上市的公司嗎？祝九勝會帶領萬科泊寓迎來住房租賃公募REITs時代嗎？

是也不是。結合每個人不同的人格、技能和能力，選出具有高格局的長租公寓業務領導人，為的就是使其與萬科特定發展階段的特殊要求相吻合。

成長：

輕中重因地制宜

2022年，萬科提出“縮表出清”計劃。

“縮表”即為不同業務找到合適的資金來源；“出清”即所有資產要達到合格的標準

。

這一目標適配到長租公寓業務上，就是一面要找到更多的一手錢、更多長錢、更多有耐性的錢；一面要考核專案的資源轉化跟不跟得上，低效資產如何轉化為高效資產。

通俗來說，萬科為了探索長租公寓業務所交的學費已交完，

泊寓是時候對財務報表形成正向反饋了

。

耙梳萬科泊寓一路發展歷程，聯想起祝九勝掌控長租公寓業務的第二天，萬科即宣佈聯手深圳市人才安居集團成立深圳市安居建業投資運營有限公司，萬科長租公寓事業的未來鏈路似乎逐漸清晰：

輕資產模式為主，中重資產模式為輔，因地制宜。

輕資產模式將是萬科長租公寓事業未來的主要發展方向，

預判佔70%左右的比例

，覆蓋二線及以下城市；中資產主要集中在強一線城市，例如杭州、西安、南京等，大致佔20%；重資產主要集中在北、上、深以及其他城市的政策性用地，如集體土地、R4用地、競自持用地等，大致佔10%左右。

鬱亮曾說，“在如今轉型發展的時候，萬科需要學習曾經經歷過日本整個大縮表過程的大和房建。大和房建原也是以地產開發業務為主，在縮表的時候行動比較堅決，在新的賽道開闢方面也很成功，現在是日本的租賃公寓業務第一、物流業務第一。”

行業第一的路，始終無人領航、無既定原則。挑戰與機遇接踵而來，領先者除了克服疲憊、寂寞，也要隨時警覺迎面而來的風雪中，看清腳下的泥濘窪坑。萬科，這家以“敢拼才會贏”為信念的房企，在長租公寓業務上還將開啟哪些想象空間？

我們翹首跂踵，拭目以待。

監製：趙然

編輯：謝爾道

撰文：石文楠

美術總監：範坤