老品牌的創新之路，曾經街邊的晨光文具店變身商場的頭牌網紅店

撰文 / 王曉鋒

編輯 / 李涵旭

要是有人問我你認為90後童年最美好的回憶是什麼，毋庸置疑我一定會回答文具店。無論小學還是初中，校門口都散落著幾家文具店，男孩在低著頭找玩具，女孩一臉幸福的在挑選可愛的文具。細數我看過的文具店，晨光的logo佔據了大多數。這個老牌文具公司，在過去二十多年間把紅黑相間的 M&G 招牌掛在了超過 75000 家門店上，在某些區域的網點數量和密集度甚至超過了中國聯通、中國移動，也許可以說晨光文具店承包了孩子一整個童年。

但在“人口減少”的環境與“無紙化”的趨勢下，這個老品牌也必須迫切的走上轉型的道路了，不止要牢牢抓住學生群體，吸引辦公人士、滿足高階需求才是正確的變革之路。晨光的“升級”也圍繞此展開：一個是他們過去賴以成名的渠道，另一塊則是產品升級（晨光目前擁有500多個產品專利）。

以往晨光尋求的新渠道遠離校邊店、街邊店，近距離接近目標受眾，現在他們希望把產品擺到精品百貨商店的櫃檯，吸引高階精緻消費者。過去是以大眾剛需為主，現在要往生活方式場景去延伸。

在注重產品打造，保證產品質量的根本前提下，晨光以此為目標，2013年公司開創晨光生活館直營大店模式，2016年設立九木雜物社來攻佔中高階人群。

晨光生活館，新模式初嘗試

晨光生活館是針對學生和年輕消費者，以新華書店渠道為主的精品文具店鋪模式，提供“全品類一站式”文化時尚購物場所，給予線下產品體驗，同時晨光科技負責線上銷售，積極探索網際網路零售新模式+眾籌/跨界合作的新銷售模式。

晨光生活館根據不同終端型別及經營現狀，解決實際的經營痛點，為終端夥伴提供問題診斷、店鋪設計、組品方案、場景陳列、營運支援、資源共享的一站式零售解決方案，實現文具店的全面改造升級，為使用者提供良好的購物體驗及消費需求。

截至2018年3月，晨光生活館全國已有100多家店，未來也在不斷擴張。這算是晨光文具在新環境下第一次重大變革，思維模式有了極大的轉變，也為接下來的九木雜物社打下的一定的經驗與基礎。

九木雜物社，新模式再突破

2016 年，公司在晨光生活館的基礎上，推出升級版：九木雜物社，以Shopping Mall 為主的精品小百貨店鋪模式，滿足消費升級帶來的文創產品的消費需求，以“蒐羅全球好物，只為實用美學”為品牌主旨，致力於打造全球精品雜貨買手。其中大多來自於與晨光文具有合作的其他品牌商，文具領域也有MD、Daycraft等偏中高階品牌的入駐，其中也獨家授權了超級網紅500色彩色鉛筆。

九木雜物社採取工業化零售模式，旨在打造高品質、高復購率、高客單價、高性價比商品模式。緊跟消費者心理，推陳出新、快速更換包裝，形成持續性消費。並透過推進現場體驗活動、情景式陳列，進一步加強消費者與店鋪的關聯及粘性。

九木雜物社的定位、價格介於無印良品和名創優品之間。目前已開55家店，但根據陳湖雄在採訪時的說法，中國目前有 5000 個左右的 Shopping Mall，到 2021 年這個數字大概會增長到 7500 個。而全國適合開九木雜物社的 Shopping Mall 大約超過 2000 處。

由此可見，晨光的野心並不小，甚至可以說很大。但出於現實考慮這個目標的完成並不是那麼容易，租金很貴、實體業不景氣、產品同質化嚴重、電商的衝擊，這都是晨光需要進一步考慮的因素。

兩種業態的現實考量

晨光文具新開的這兩種新業態零售店，目前還處於虧損狀態。按晨光文具年報顯示，2017年和2018年上半年，晨光生活館（包括九木雜物社）業務一直處於虧損狀態。2017年，這部分業務的淨利潤為-4114。99萬元；到2018年上半年，虧損縮窄至796。35萬元。公司在2018年第三季度財報中稱，“晨光科力普、晨光科技、晨光生活館新業務持續高速增長，較去年同期增長113%。

新業態伴隨的虧損短時間內是無可避免的，晨光的淨虧損也在逐漸縮小，但企業的最終目的還是要盈利，晨光的兩種新業態要想要盈利需要考量的因素只會越來越多、越來越深。兩種業態前期投入成本都非常高，但文具的利潤並不高，所以透過各種場景帶來利潤是難以兌現的。而且同質化的時代，名創優品10元的文具與九木雜物社50元的文具差距也並不是很大，如果不能提升差異化和價效比開闢出一條新路，晨光的未來之路只會越來越難。

放眼未來，不斷成長的晨光

晨光文具對於新零售的變革遠不止於此，不止從選品還是供應鏈上，都在進行嘗試。我們能看到晨光變了：

1。在品牌定位上，晨光從傳統的文具提供者，升級為深入洞察消費者需求的文具、文創生活的提供者。從滿足消費者的文具剛需，到創造消費趨勢和生活方式。

2。在產品上，晨光從“生產大眾文具”升級為生產、設計具有“高價值感的中高階文具和文創產品”，從“物美價廉”升級為“物超所值”，從“傳統文具”到“精品文創”。

3。在渠道上，晨光從“傳統的校邊店”，升級為“多種模式，齊頭並進”的經營方式。

4。在物流上，晨光從傳統物流，升級為佔地25萬平方米，有著行業最大的現代化、立體式、全自動物流中心，囤貨量高達60萬箱。

雖然思維有質的飛躍，但陳湖雄多次強調的還是製造筆芯的核心技術和供應鏈，晨光依然是一家做筆的公司，向生活方式的轉型目前看來還是在不斷探索中。

晨光總裁陳湖雄在“我們的未來——2017精品文創新零售峰會”中宣佈：未來五年，晨光文具將透過自建、收購、授權合作等多元化的方式，構建定位清晰的品牌組合，透過品牌建設和創新保證持久的品牌生命力，打造多品牌管控模式及配套組織架構，成為中國第一文具品牌。

在新環境的變革下，我願意看到擁有創新精神並不斷落於實處的企業，新零售之路雖然難走，但是隻有敢於邁出那一步才能獲得消費者更高的認可。晨光作為中國文具業大佬級別的企業，面對的困境可以想象，但是隻有增強反脆弱能力，才能在不確定中獲益；只有在不確定中獲益，才可以在反脆弱中度過。不斷進化自己取得價值的最大化，才能在新零售下站穩腳跟。

THE END