無法比價，不能換品牌，被供應商按著摩擦嗎？

01

情景描述

因為資料的重要性，S集團自建機房，以保證公司各部門資訊交換的及時、準確、安全。

同時，S集團直營的線下各省級專賣店也是直接接入到總部的中心機房，以方便檢視各倉庫、專賣店的實時銷售、庫存狀況。

此外，為了保護中心伺服器的資料安全，通常都會設定好幾道防護牆，每道防護牆之間都用交換

機作

連線。

所以，接入口越多，交換機的需求越多。交換機的品牌市場上也算是豐富，華為、華三、銳捷……

硬體大家都能夠通用，但是因為品牌間的競爭，軟體平臺則互不相容。因此，一旦使用了某一個品牌，在下次採購時還必須使用同樣的品牌。

如果選用了兩個品牌，互相之間不相容，兩套管理軟體都需要付費採購，不僅增加了採購成本，還增加了管理成本，所以使用者一般不會輕易更換品牌。而品牌的經銷商們恰恰抓住了客戶的這一個弱點。

在資訊類的採購剛剛劃歸到老王管理時，老王對資訊類的採購資料做了整理分析，發現R品牌的交換機年採購將近400萬元，其中經常採購的幾款交換機型號在網上卻查不到，現在資訊類的產品採購如此方便快捷，網上卻沒有，這引起了老王的注意。

02

存在問題

老王請採購員針對這款型號與R品牌的經銷商X作確認，得到的回覆是，這是企業級的商用機，不在民用渠道上流通，所以在網上查不到此型號。他們隨即給了我們一份企業級商用機產品名錄，以證實他們所言屬實。

商用機名錄裡的確赫然在目，因為R品牌在市場上也算是小有名氣，用宮老師18+1方法對供應商作開發（可參考M1供應商全生命週期管理），快速收集到了2家同樣品牌的經銷商，發過去做交叉詢價驗證，結果經銷商回覆他們沒法報價，原因如下：

1。 經銷商之間不能跨省報價（有一家是上海的）；

2。 S集團已經被另一家經銷商備案，區域內的其它供應商報不了價；

3。 所有的終端需求都要報備到生產廠商，這也是最關鍵的一點。

生產廠家針對不同的客戶會有不同的折扣價格，最終的價格都控制在生產廠家手上（工廠為防止市場串貨，交換機出廠前會根據裝置碼對終端使用者做備案，如果最終使用的使用者和他備案的使用者名稱稱不一致，將會失去維保的資格）。

找了兩家供應商，兩家供應商都無法給老王做報價比對，這更引起了老王的警覺，借用領導力法則的直覺法則，老王隱約感覺到這裡面有文章。

直接聯絡上品牌的生產廠家，多路電話中轉，被告知S集團已有他們的金牌經銷商X在做服務，工廠不搶經銷商的客戶，讓老王繼續與X經銷商聯絡。

被X經銷商吃定了？

03

解決方案

老王也是身經百戰，什麼樣的陣勢沒見過？沒辦法比價，又不能更換品牌，就隨便讓供應商按著摩擦嗎？

顯然不會。

老王還有兄弟公司，還有供應商，還有其他公司的採購朋友……

老王請兩位不同公司的採購朋友，以他們公司建立新的機房為由，對同樣的幾款交換機，在不同時期、找不同的代理商作了詢價（為什麼要不同時期、不同的代理商？新採購可以想一想）。

當朋友將他尋到的報價單轉發給老王時，印證了他的直覺——比S集團現在的採購價便宜了近15%。

水已經露出來，到底是廠家把這部分吃掉了？還是我們採購內部出現了問題？又或是使用部門和經銷商聯手操作？

如果往這方面去追查，那就把事情擴大化了，而且據老王與使用部門經理溝通（非此事，僅針對產品特性做了解），對方講“R品牌在我們機房內的佔比還比較大，如果更換品牌難度比較大，全部更換成本較高，不現實，零星更換軟體系統不相容，更換不好資料交換出現宕機，會讓全國的銷售系統結算暫停。”

聽到沒？會讓銷售系統停擺的，真把人惹急了，人家的手抖一下，採購就要吃不了兜著走了，這個鍋採購可背不起。

有時看到了真相，比沒看到更痛苦。接下來怎麼辦？

考慮再三，老王決定採用迂迴戰術，實施四步走：

1。請朋友公司通知所詢價供應商作書面正式報價，並蓋章（報價清單中每項均等同於S集團的型號、配置、質保要求、售後響應、維保服務，確保是同型號、同質保、同服務的同等條件比價，此項很關鍵）

2。老王以朋友公司前來諮詢S集團R產品價格為由，“偶然”發現了此價差，表示很“震驚”，將報價單同步給IT部門主管，觀其言、察其色。

3。約R品牌商及代理商前來，要求其對此現象作說明。

4。對R品牌的競品H品牌同步展開詢價，以同樣的採購量、配置和服務，獲取H品牌的信任，獲得一份有競爭力的報價以作為籌碼。

一個星期後，朋友那邊將詢得的正式報價單給到了老王，一樣的品牌，一樣的型號，一樣的質保條件，一樣的售後響應速度和遠端技術支援，IT部門主管似乎也找不到合適的理由來解釋此事情，老王順勢建議，下週約R品牌商及代理商前來對此事

做說明

，IT部門一起參與。

同時老王也順帶透露，如果品牌商或代理商對此是沒有一個合理的解釋及後續降價措施，將向總經理報告，如有必要，將不惜成本對現有產品逐步更換為h品牌（這一步同樣很關鍵，目的有二：1。讓IT的部門主管心裡有個底，採購勢必要對此事較真較到底，2。他如果和R廠商比較熟，會起到傳話的作用）。

見面洽談的整個過程均比較嚴肅，因為資料充分，證據確鑿，且還有一疊競品H資料時不時的在對方面前若隱若現，給對方無形中增加了一些壓力感，表示價差是有更多增值服務的存在，比如專屬一對一原廠工程師技術諮詢、報修24小時內送達替換等，而這些沒有在合同中體現但實際他們是按照此在配合A司的，同時表示，針對此事他們回去會重新對價格做一次評審，對此事件的發生表示抱歉並儘快給我們一個滿意的答覆。

一週之後，R品牌商及經銷商回覆，將對我司現有的系列產品價格統一下調8%到12%不等。

此事件從採購挖掘、發現到溝通、收尾，歷時2個月，品牌不用更換，價格也降下來了。大家都沒有撕破臉皮，供應商自知理虧，在後面的配合中，更加賣力了。

宮老師常講“事出反常必有妖”，透過此案例，老王作以下總結：

1、2/8原則：對間採中單品類採購金額大的，需做風控管理，每月報告採購情況；

2、重點關注項：針對標準類產品，如常規市場詢價有困難，需單獨提列，作重點關注；

3、運用好領導力中的溝通法則：採購在與供應商、需求部門作異常事件溝通時，一定要沉著冷靜、穩步推進，先謀後動，而不是直接把供應商拉過來一頓問話，當我們手上沒有足夠的資源去應對時，有時反而會把自己架在火上烤！

04

宮老師說

事後彌補，總不如事前杜絕的好。

這個案例也提醒我們，類似這種後期對品牌依賴度較大的採購，在專案開始前的市場調查、價格前期分析、品牌選擇非常之慎重，選擇一個誠信、透明、靠譜的品牌供應商非常之重要！

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作者

：

宮迅偉