5年翻4倍，三志平臺的增長邏輯是什麼？

翻了四倍是幾倍

經歷過2018年短暫的爆發之後，大票零擔網的發展進入冷靜期。儘管大票零擔這一細分領域表面上看起來很平靜，但實際上整合從未停止。

對於三志物流而言，2021是一個特殊的年份。一方面，自三志在2016年從直營模式轉變成平臺模式以來，這是三志發展的第一個五年節點。從資料上來看，其營收從2016年的12億元，增長到2020年的46億元，翻了近4倍。無論是從收入來看，還是從貨量來看，三志都穩坐大票零擔頭把交椅。

另一方面，這一年，三志物流董事長餘嵩交棒滿一年。“80後”總裁王武上任後的一年裡，公司保持著近30%的穩定增速。尤其值得注意的是，三志南昌子公司的模式開始在長春、武漢等各地複製起來。

那麼，當前大票零擔網相對平靜的背景下，這一細分領域在發生什麼變化？三志高增速的背後做對了什麼？接下來又要到哪裡去？

大票零擔網新變數

從時間節點的角度來看，大票零擔網的玩家們抓住了不錯的切入點。2018年前後，快執行業廝殺火熱；同時，加盟模式、平臺整合模式基本得到驗證。從快遞到快運，再到大票零擔，起全國網看起來似乎是一件順水推舟的事情。

短短一年內，三志、德坤、聚盟、運派等企業紛紛加快“跑馬圈地”，大票零擔起網的熱度被點燃。但這個過程沒有持續太久，模式有了，資本方、加盟商……並沒有像想象中那樣抱團成網，反而是經過短暫的曖昧期後，專線企業對平臺的態度變為“讓子彈再飛一會”。

如今，隨著安能、百世快運等快運企業IPO進入臨門一腳，貨量規模、運營能力的累積，使得這些快運企業開始從成本結構上具備向上滲透的可能。尤其是這些企業處於對裝載率、線路拉直等運營維度的最佳化階段。其中，安能、百世快運在今年均開始向“電商大件+大票零擔”左右滲透，大幅增加攬收公斤段範圍。

對大票零擔網而言，跨界勢力洶洶而來。而與此同時，類似蟻鏈、青藤這樣的平臺，也在試圖透過區域網聯合組建平臺，尋找新出路。這些新玩家要實現“全國夢”，大票零擔是其實現區域連通、加粗加密的必要支撐。

如此來看，大票零擔市場出現了更多的變數。

這也就意味著，多方勢力開始爭奪優質專線資源，而不僅僅是大票零擔網。企業很難僅憑模式創新就能去地圖上畫圈兒了。

在餘嵩看來：“線就是大票零擔的網。大票零擔市場有若干張天然存才的網路，只是目前這些資源較為零碎，缺乏一個有效的組織方式。”

目前來看，過去幾年大票零擔網都是進行存量整合。整合過程中，會涉及到多方的利益，稍有不均衡極有可能被專線視為搶奪資源，而非為其賦能，專線也就會立刻站到整合的對立面去。

因此，整合前期，平臺只能從專線玩家面臨的共性問題切入，例如場地、系統的優先統一；而對於較重的實際運營，很難走到一起。

隨著各方勢力的介入，尤其是頭部的快運巨頭在本身貨量規模累積的情況下拉直線路，直接擊潰大票零擔貨物的成本防線，留給大票零擔網整合的時間視窗越來越小。這種背景下，三志如何保持持續的兇猛？

餘嵩說了一句很簡潔的話：“找到好人，形成好人喜歡的機制。”

其言外之意在於，如果做到內在機制的底層正確，再找到合適的人，那麼外在表現出來的高速增長將是自然的結果。

形成“好人”喜歡的機制

三志堅信事都是人做出來的，只有讓員工成為企業的利益共同體，才能真正提高他們的積極性，才能讓他們跟著企業走，也許不經意間他們可能還會走到企業前面。

三志組織架構分為了3大體系、5個層級、6大板塊、48個崗位；那麼，這種架構中，員工的積極性如何激發？對此，三志形成了一套與之對應的利益模式、運營模式、管理模式，核心理念是“以人為本”；對員工而言就是，做多少事就掙多少錢，做好多少事就獎多少錢；反之，做錯多少事就要處罰多少錢。

1）利益分配的公開化

三志物流根據自己執行的特點，透過不斷的摸索，逐漸形成一套符合自身特性的利益分配體系，讓大家“明明白白工作，清清楚楚賺錢”。

具體來說，三志把子公司的崗位分成了五個層級：員工層、主管層、經理層、子公司副總、子公司總經理。每個層級的利益分配模式都不同：

■ 員工層基本上都是計件模式，量化收入，多勞多得；

■ 主管層主要是承包模式，量化費用範圍多罰少補；

■ 經理層實行提成制，根據自己經營的專案或者是線路效益而定。線路效益越高，個人的提成和收益就越高。線路經營人或者是專案經營人也可以參與專案的股份，除了拿提成以外，還可以得到專案或者線路的股份分紅；

■ 子公司副總經理實行的是考核制，即基本工資加上績效獎勵、失職處罰；

■ 公司總經理層的收益是股份制，收益與子公司的盈利狀況掛鉤。

這種機制下，每個崗位基本上都能知曉自己每月的收入。

2）經營責任的具體化

三志內部有一句話，叫做“耕者有其田，有其田必須有耕者”。三志將所有能獨立核算的經營，全部分開核算，並找到相應的經營人。經營人除了能從所經營的主體上有提成外，還能參與所經營主體的利潤分成，從為公司打工變成了為自己創業。

從上圖可以看出，各總部跟子公司、子公司跟各個經營主體之間的關係，主要是總公司加上子公司的決策層參與共同組建子公司，子公司再去跟某一個專案、某一個線路都獨立核算。這種模式提高了人的積極性，由原先的打工心態轉變為創業心態。

3）管理模式的組織化

“分好錢”、“明好責”同時，還要做到“管好人”。三志物流各級崗位的員工都有對應的崗位協議，透過協議能知道自己的利益點，能清楚地知道自己要做什麼，也知道自己怎樣才能賺得更多，哪些事情需要幹好，哪些事情不能幹。這份協議裡面，有三個最主要的框架內容：第一個內容就是利益模式；第二個是運營模式；第三個是管理模式。

三志物流子公司組織框架圖

從子公司的組織框架圖中可以看到，紅色是管理體系，綠色是經營體系，黃色是監督體系；各級崗位權、責、利分明，清楚地解釋了三志人口中常說的那句：“經營人”不管理，“管理人”不經營。

“我們設計這種管理模式，是希望遵從人性，透過調動員工的原動力讓員工實現自我管理，做多少事拿多少錢。公司透過推動這些利益分配機制和管理模式以後，員工的穩定性大大加強，員工的穩定，同時推動了公司品質的提升。因此，在基礎運營方面我們有足夠的資訊面對競爭。”王武說道。

從這個角度來理解，機制的好壞是公司經營的關鍵，好的機制就能選出有品、有能力的人。有品又有能力的人，就是三志要找的合夥人。

複製專線“網王”

早在2018年，三志物流就在瀋陽、鄭州、濟南、南京等地開推介會，希望將南昌子公司的模式快速複製到各子公司去。要知道，三志南昌子公司省際幹線有146條，有的省份能夠直達12個城市，省內支線有93條，市場貨源佔有率在40％左右。

做成這樣規模的子公司，三志內部稱之為專線“網王”。如今，這種“網王”已經開始在南昌、瀋陽、濟南、昆明等地得到複製，長春、武漢等節點也逐步發力。那麼，三志這種模式複製背後的推動力有哪些？

首先，找帶頭大哥。三志的合夥人模式簡稱“4+1”，即“1”是總部，“4”是子公司董事長、省內總經理、省際總經理、財務總監；以此為基礎，疊加5個“統一”，即場地統一、財務統一、系統統一、管理統一、品牌統一。

其目的在於，將原先合夥人個體的家族式管理模式，改造成組織化的公司執行模式。這也就意味著，專線“網王”的複製，第一步要先找到帶頭大哥，找到適合的合夥人。而這或許也是三志為什麼起網時更注重機制的打造，好的機制才能選出好人、留住好人。

三志物流總裁 王武

其次，幫專線賺錢。根據王武分析，現在專線的盈利來自幾個點：一是滿裝滿載，掙配載的錢；二是雙向往返，降低運力成本；三是點點直達，減少中轉費用。三志的舉措是透過控貨、甩掛、數字化等方面的運營，放大盈利能力。

■ 控貨層面：先是從空白線路市場找到優質線路，納入三志體系。去年開始三志也做了一些調整，一方面，開放加盟模式，透過不斷拓展線路數量，加速平臺集聚；另一方面，組建C類子公司（合同物流），透過設立專業團隊，拓寬貨源引入渠道，擴大線路的配載空間。

■ 甩掛層面：透過控貨層面業務的累積，逐漸將線路做成往返。這個過程中甚至開始出現“時效類產品”。以三志物流南寧—鄭州的線路為例。過去這條線每天只能發一班車，晚上發次日晚上到；嚴格意義上來講，這叫“隔日達”；而從2020年開始，這條線路能穩定達到兩班車，中午就發一班，這就做到了“次日達”。

同時，隨著線路甩掛，三志也逐步提高自營車佔比，降低運營成本。2020年，三志自營車輛達到近400臺，其中有200臺是LNG車輛。根據其官方透露的訊息，從全年來看，自有車輛單噸運輸成本是220元，使用外調車線路的單噸運輸成本是258元；因此，這些使用外調車線路的運力成本，還有38元每噸的下降空間。

■ 數字化層面：公司具備整套的資料分析模型，幫助線路上解決滿裝滿載、客戶分析等問題，更好地指導線路做運營。

“總體來講，做成專線‘網王’要求要有三個抓手、兩個能力。三個抓手是園區、運力、業務，讓線路有更多降本增效的能力，從而提高線路成本管控水平；兩個能力是三志擁有比專線更強的財務核算、經營分析能力，透過技術傳導讓線路有更明確的經營目標和更強的經營能力。”王武說道。

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