三豪｜華為軍團大會背後：難做的事，往往就是該做的事

“熵”，這個字眼在任正非的內部郵件或講話中出現過很多次。例如在2017年華為市場工作大會上，任正非就說到“萬物生長是熵減” 。

什麼是熵？為什麼要減？熵跟華為有什麼關係？今天，變革君和你一起探尋“華為的熵”。

關注管理變革記，為變革賦能。聯絡免費領取華為管理相關資料

10月29日，華為在松山湖園區舉行軍團組建成立大會，“五大軍團”集結出徵，“沒有退路就是勝利之路”。華為軍團的成立被業界認為是華為在當前環境下開展的一次組織變革。

就在一年前，華為同樣發生了一件大事。2020年11月17日，華為投資控股有限公司決定整體出售原屬華為旗下品牌榮耀honor的全部業務資產。市場調查機構Counterpoint Research於10月底公佈了2021年三季度中國市場智慧手機出貨情況跟蹤報告，榮耀上升至第三位，市場份額由1月份的5。1%上升至15%。

回看任正非在榮耀送別會上的講話，有這麼一句要求：“堅持奮鬥的目標與方向，堅持有所為、有所不為，堅持創新不動搖，絕不允許隊伍熵增。”

01：華為與“熵”

1.熵為何物？

這裡，我們稍微探討一下熵的物理學概念。

熵首先是一個物理學概念，熵的單位是焦耳/熱力學溫度。

熱力學第二定律告訴我們，一個孤立系統的熵一定會隨時間推移，達到極大值，系統會達到最無序的平衡態。

因此，熱力學第二定律也被稱為熵增定律。

1850年熵增定律誕生的時候就有兩種表述，後來不同學科、不同科學家又發表了很多種各不相同的表述。

相比較，我更喜歡量子物理學和現代生物學的奠基人歐文·薛定諤對熱力學第二定律的綜合性描述：一個非活的系統被獨立出來，或是把它置於一個均勻的環境裡，所有的運動由於周圍的各種摩擦力的作用都將很快地停頓下來；電勢或化學勢的差別也消失了；形成化合物傾向的物質也是如此；由於熱傳導的作用，溫度也變得均勻了。

由此，整個系統最終慢慢地退化成毫無生氣、死氣沉沉的一團物質。這就達到了物理學家們口中的熱力學平衡或“最大熵”——這是一種持久不變的狀態，其內部再也不會出現可以觀察到的事件。

熵是個不容易理解的概念。好在我們並不需要真正瞭解熵和熱力學第二定律的經典物理學含義，只需要知道其社會學意義即可。

我對此做了個總結，即：熵就是無序的混亂程度，熵增是世界上一切事物發展的自然傾向，即從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。

這在經典力學上的寓意更容易理解，即世界上沒有永動機，所有系統最終都會走向平衡靜止，即熵死。

有一次任正非與中國人民大學的黃衛偉教授交流管理話題，黃教授把熱力學第二定律介紹給了他。

任正非發現，自然科學與社會科學有著同樣的規律。對於企業而言，企業發展的自然法則也是熵由低到高，逐步走向混亂並失去發展動力。

因而，任正非經常把華為和滅亡兩個詞關聯起來就不足為奇了。從此，任正非在考慮企業管理時，都會把熵增作為一個重要視角。

2.生命的活力

拋開遙遠的宇宙週期論和膨脹論，我們肉眼可見的現實世界顯然也有生機勃勃的一面，那麼和熱力學第二定律所描述的萬物走向混亂的差距何在？或者說什麼可以對抗熵增，讓世界有序繁榮？

答案之一就是生命活力。

1943年，薛定諤在劍橋大學三一學院的講臺上，面對愛爾蘭總統等一眾嘉賓，在“生命是什麼”的主題演講中提到，“自然萬物都趨向從有序到無序，即熵值增加。而生命需要透過不斷抵消其在生活中產生的正熵，使自己維持在一個穩定而低的熵水平上。生命以負熵為生”。

1944年，薛定諤把這一演講主題寫作成書，即《生命是什麼》，引導了以DNA（脫氧核糖核酸）為標誌的現代生物學發展。

薛定諤將生命活力稱為負熵，它使得自然萬物與熱力學的熵增反向運動。

同理，企業要保持發展動力，需要依靠的就是人的生命活力。

任正非說，（企業）要想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來，增加勢能，這樣就發展了（於是誕生了厚積薄發的華為理念）；人的天性就是要休息、舒服，這樣企業是無法發展的（於是誕生了以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥的華為理念）。

他正是透過洞察人性，才得出結論：

只有激發出華為人的生命活力和創造力，才能得到持續發展的企業活力。

過去5億年，遺傳資訊的數量增加了1億位元。人類的DNA裡記錄了人類從尼安德特人、丹尼索瓦人就可以被追溯的本能，包括貪婪、懶惰、自我欣賞，而這正是人類進步的動力之源。

作為一個透徹理解人性的企業家，任正非深知如何用金錢把人類的貪婪轉化為動力，從而驅趕走懶惰的魔鬼，讓十幾萬華為人在自我欣賞中向著同一個目標前進。

這個道理西方管理學也早已洞悉，但矛盾在於：哪個創始人可以克服自己的貪婪？

為什麼《聖經》中說，世界上難做的事情容易做成？

3.耗散結構——開放的系統

生命都需要新陳代謝，都是開放的系統，也都是典型的耗散結構。熱力學第二定律是封閉系統的規律，避免熵死的方法之一就是建立耗散結構。

耗散結構是普利高津在研究不違背熱力學第二定律的情況下，就闡明生命系統自身的進化過程時提出的新概念，他因此獲得了1977年諾貝爾化學獎。

耗散結構就是一個遠離平衡的開放系統，透過不斷與外界進行物質和能量交換，在耗散過程中產生負熵流，原來的無序狀態轉變為有序狀態，這種新的有序結構就是耗散結構。

人類社會和群體組織既是一個遠離平衡的結構，也具有非線性發展及開放性的特徵，完全符合耗散結構的定義。

因此，耗散結構的動力學模型應該適合人類社會。這是普利高津在20世紀80年代進一步闡發耗散結構時提出的重要觀點。

任正非在2011年的公司市場大會上說：公司長期推行的管理結構就是一個耗散結構，我們有能量一定要把它耗散掉，透過耗散，使我們自己獲得新生。

什麼是耗散結構？你每天去跑步鍛鍊身體，就是耗散結構。為什麼呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉，變成有力的血液迴圈了。能量消耗掉，不會有糖尿病，也不會肥胖，身體苗條，人變漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。

那我們為什麼需要耗散結構呢？大家說，我們非常忠誠於這家公司，其實就是公司付的錢太多了，不一定能持續。

因此，我們把這種對企業的熱愛耗散掉，用奮鬥者和流程最佳化來鞏固。奮鬥者是先付出後得到，這與先得到再忠誠有一定的區別，這樣就進步了一點。我們要透過把潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能。

任正非一直批評華為自主創新，因為自主創新就把華為變成了一個封閉系統（於是誕生了開放合作的華為理念）。

普利高津（1977年諾貝爾獎獲得者）在《探索複雜性》一書中寫道：“簡單與複雜、無序和有序之間的距離遠比人們通常想象地短得多。”

02：活力之源

1.華為的宏觀活力引擎

如圖所示，華為的耗散結構，既要消耗掉企業多餘的能量，打破平衡靜止的企業超穩態，建立新的發展勢能；也要保持開放性，為企業鍛造出一個開放發展、與時俱進的技術和業務平臺。

因此，任正非賦予了華為兩個發展理念，也可以認為是華為的兩個發展戰略，即厚積薄發和開放合作。

在華為宏觀活力引擎模型中，開放合作與厚積薄發成為打造負熵流的主要方法。

透過逆向做功，一方面消耗了多餘的物質財富，打破平衡靜止，避免物質財富過多導致的熵增；另一方面又建立起新的企業發展勢能，為長遠發展積聚能量。

在這裡，勢能可以理解為技術研發、組織管理能力、人才資源、思想戰略、品牌聲譽等的儲備，是形成進入無人區、構築世界級競爭力的綜合能力。

厚積薄發和開放合作的戰略相輔相成，又各有側重。

① 厚積薄發

華為的發展理念與很多西方企業相比，最顯著的不同在於華為是一個理想主義者，以企業長期發展為目標。而多數西方企業，一般以股東利益或公司利潤最大化為目標。

華為透過厚積薄發戰略，把企業物質財富最大化轉化為企業發展勢能，強化了內生動力。

厚積薄發本身的理念更像一個能量守恆系統，偏重企業內生動力的迴圈往復。

由於物質財富儲備已經被消耗掉，也避免了企業因過度積累財富而失去危機感、惰怠，進而失去發展動力。

厚積薄發首先表現在把物質財富密集投入到科技研發領域。

華為建立勢能最突出的方式是研發面向戰略聚焦領域，多路徑、多梯隊“範弗裡特彈藥量”地密集投資，過去10年華為在科技研發領域累計投入2400億元人民幣。

能量守恆系統本質上是個封閉系統，而耗散系統必須開放。華為厚積薄發的另一個重要方面就是開放式的，即不斷引進國際管理經驗，推動管理變革，積累組織能力方面的勢能。

從1997年開始，華為20餘年來持續引進外部管理經驗，包括IBM、埃森哲、HayGroup、波士頓諮詢等，這些經驗為華為提供了IPD、IFS等多方面的持續變革，使得華為的管理創新、組織結構創新、流程變革不斷進步，奠定了華為成為一家全球化公司的根基。

透過厚積薄發積累了足夠的勢能，華為就有可能在核心領域進入無人區，構建世界級競爭力，同時也能積累能力進入更大的業務作戰空間，獲得更多物質財富，進而推動積累更大的勢能。

如此迴圈，企業進入良性發展狀態。

② 開放與合作

塞薩爾·伊達爾戈在《增長的本質》一書中提到，“熱力學第二定律表明，封閉系統的熵值趨於增長，意味著一個系統會從有秩序演變至無秩序”。

任正非深諳這一道理，明確提出，“我們要建立開放的架構，促使數萬公司一同服務資訊社會，以公正的秩序引領世界前進”。

在2015年與楊林（福布斯英文網“中國企業的國際願景”專欄欄主）的花園談話中，任正非進一步指出：熱力學講不開放就要死亡，因為封閉系統內部的熱量一定是從高溫流到低溫，水一定從高處流到低處，如果這個系統封閉起來，沒有任何外在力量，就不可能再重新產生溫差，也沒有風。

第二，水流到低處不能再回流，就是零降雨量，那麼世界就會全部是超級沙漠，最後就會死亡，這就是熱力學提到的‘熵死’。社會也是一樣，需要開放，需要加強能量的交換，吸收外來的優秀要素，推動內部的改革開放，增強勢能。

外來能量是什麼呢？外國的先進技術和經營管理方法、先進的思想意識衝擊。

文化是企業生生不息的土壤。開放的文化會孕育開放的思想。

無論是科學理論的重大突破，還是主航道的無人區，開放的思想都會孕育出多樣性和更多發展路徑的分支，讓華為在未來面臨不確定性和黑天鵝突變時擁有充分選擇權。

分支的選擇權，正是地球生命繁榮進化、避免熵死的根本，也是大自然最美妙的特性。而企業的分支選擇權，只誕生在開放、非平衡的環境中，並由企業的理性做出最終選擇。

在企業戰略方面，任正非為“大管道”戰略定義了開放的屬性：“我們把主航道修得寬到你不可想象，主航道里面走的是各種各樣的船。要開放合作，才可能實現這個目標。”

不做成吉思汗，不做黑寡婦，透過“深淘灘，低作堰”，華為積極開展與業界合作，構建日益高效的產業鏈和繁榮的生態系統，不斷做大產業規模。

在科技研發的勢能積累方面，任正非經常旗幟鮮明地反對自主創新。

在具有可選擇性的領域，華為更願意採用合作伙伴的解決方案，並對合作夥伴持續優勝劣汰、吐故納新，從而長期保持與業界最優秀的夥伴進行合作。

如果華為採取戰略結盟的方式，甚至併購合作伙伴，就會失去選擇權，失去選擇權則意味著臨近熵死。

華為的開放性還體現在作戰空間的與時俱進。

華為透過不斷積累核心能力，一方面在當前核心領域力求深入無人區，構建獨特競爭優勢；另外一方面也根據行業價值轉移的趨勢，不斷擴大作戰空間。

這些年來，華為從CT（通訊產業）發展到IT（資訊產業）和消費者領域，作戰空間的有序擴張使華為長期積蓄的內在能量得到極大的迸發。

“螺螄殼裡做不了道場”，

一個公司如果不能跟隨價值轉移趨勢與時俱進，一味固守原有的作戰空間，內部再有能量也不能發揮其作用，只能導致企業的熵死。

開放的文化孕育出的開放的思想打開了生態合作空間和業務作戰空間，使華為擁有了未來發展的選擇權。

正如《黑天鵝》一書作者納西姆·尼古拉斯·塔勒布所說，

在黑天鵝頻發的時代，選擇權可以讓你具有反脆弱性。

2.華為的微觀活力引擎

微觀的有序性產生宏觀的力量。華為人的生命活力產生華為發展的力量。華為最不被人理解甚至誤解的企業理念就是“以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥”，而這點恰恰是華為微觀活力引擎的關鍵動力所在。

華為透過人力資源的水泵實現逆向做功，增加勢能，激發員工活力。

而作為耗散結構，華為人力資源的開放體現在全球能力中心的人才佈局，以及炸開人才金字塔塔尖的人才結構，從而吸收外部人才帶來的能量和秩序。

同時，華為也加速內部人員流動，實行末位淘汰和退休政策。

① 人力資源的水泵：以奮鬥者為本 長期艱苦奮鬥

人的本性是貪婪懶惰和安逸享樂的，如何讓人們長期艱苦奮鬥、激發出生命活力？華為的具體做法就是用合理的價值分配，撬動更大的價值創造。

任正非2013年說：“我把熱力學第二定律從自然科學引入社會科學中來，就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動十五萬人的隊伍滾滾向前。

我們要不斷啟用我們的隊伍，防止‘熵死’。我們決不允許出現組織‘黑洞’，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。”

華為微觀活力引擎中，最重要的功能部分就是華為人力資源的水泵，把人的活力充分激發出來，這個過程是痛苦的、反人性的。

在任正非的腦海中，以人為本，是留給國家層面去做的事情。企業是推動社會發展的引擎，以人為本就會失去發展動力、最終熵死。

人力資源水泵的工作原理就是用價值分配撬動價值創造，任正非認為，“企業的活力除了來自目標的牽引、來自機會的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅動。企業的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。價值分配系統必須合理，使那些真正為企業做出貢獻的人才得到合理的回報，企業才能具有持續的活力”。

如何實現用價值分配撬動價值創造？包括但不限於以下兩個主要方面：

a.100%員工持股是基礎，讓物質——能量——物質的轉化損失最小。

華為在微觀永動機模型的能量迴圈上有一個獨特之處，就是存在一部分合理的閉環：華為100%員工持股，避免了能量分流，避免迷失持之以恆的戰略方向。

因此，在能量守恆的角度，華為的股權結構做到了能量損耗最小，因而華為的內生動力遠勝於上市公司（上市公司在資本上是開放系統，動力機制不同，外在因素髮揮更大作用）。而近年華為推行的TUP制度（相當於5年有效期的分紅權），更是避免了利益沉澱引起的熵死。

b.讓勞動者獲得更多價值分配，打破平衡，把最佳時間、最佳角色、最佳貢獻匹配起來，激發奮鬥活力。

勞動者是價值創造的主體，因此價值分配優先分配給勞動者，讓勞動所得與資本所得的比例大致保持在3∶1。這樣既能激發勞動者創造價值，也能避免老員工積累過多股票後變得惰怠。

在薪酬分配環節，任正非也非常注重拉開差距，華為透過及時提拔和破格提拔優秀者，以沖淡惰怠。

這就是他常說的“給火車頭加滿油”，向奮鬥者傾斜、以奮鬥者為本的分配結構，充分體現了耗散結構不平衡的特點。

② 人力資源的開放性

華為微觀永動機模型的開放性體現在炸開人才金字塔塔尖，在全球能力中心進行人才佈局；透過戰略預備隊培養未來領袖，加強跨部門人員流動；以及堅持吐故納新、淘汰惰怠。

a.在組織結構上炸開人才金字塔的塔尖，實現全球能力中心的人才佈局

華為的人才機制原來是金字塔結構。金字塔是封閉的系統，限制了組織模型和薪酬天花板。

華為炸開人才金字塔塔尖，就是形成開放的人才系統和組織架構，這樣才能容納下世界級的人才，開啟各類人才的上升通道。

華為在俄羅斯研究數學演算法，在法國研究美學，在日本研究材料應用，在德國研究工程製造，在美國研究軟體架構……華為在海外16個城市建立了研發機構，包含幾十個能力中心，外籍專家佔比達90%。

儘管黑天鵝是難以預測的，但是華為可以在黑天鵝的棲息地進行人才佈局，最大限度網羅到黑天鵝，捕捉黑天鵝帶來的ICT科技跳變。

b.華為幹部流動和賦能機制制度化，培養未來領袖

人在一個位置上待久了，必然會產生惰怠，因此必須流動。華為曾經搞過多次大辭職，超過上千人被破格提拔，2016年還有兩千研發將士出征，都是華為從內部啟用人員創造力的方法。

華為幹部流動機制的制度化正在不斷完善，強調自上而下長期運作，結合資格管理、任期管理和戰略預備隊訓戰等系統展開。

c.吐故納新，淘汰惰怠員工

某種生物能夠不斷進化，核心不是某種生物越來越強壯，越來越聰明，而是環境不斷淘汰不能適應它的個體生物，開放性競爭是生物進化的不二法則。

企業也是如此，一個健康的開放系統一定要有吐故納新的揚棄通道，要能夠及時調整或淘汰懈怠的主管和員工。

2015年，華為有超過一萬名員工因為不勝任工作而被調整，部分主管和員工被淘汰。同時，公司政策也允許部分不願意繼續奮鬥的主管或員工保留股票而退休。

03：結語

近代軍事戰略學的奠基人克勞塞維茨說過：“面對戰爭中的不可預見性，優秀指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時期一個也看不出來，但在戰爭時期絕對管用。

第一，即便在最黑暗的時刻也具有能夠發現一線微光的慧眼。第二，敢於跟隨這一線微光前進的勇氣。”

就我理解的，對於優秀指揮員個人，前者是智慧，後者是勇氣；但對於組織來說，前者是大致方向要正確，後者就是組織要充滿活力。