聰明人為什麼故意辦傻事

聰明人做傻事並不一定是病態

，

背後有很多的道理

作者丨馬浩

為什麼聰明人辦傻事？可能還不夠聰明。

為什麼聰明人故意辦傻事？大概辦聰明事（或者聰明地辦事）幾乎不可能。

為什麼聰明人在組織中故意辦傻事？也許這會使人顯得比較聰明。

為什麼聰明人在組織中屢屢故意辦傻事？很可能這樣做其實是真正的聰明。

總而言之，聰明人辦傻事，不是什麼新鮮事兒。或者囿於有限理性、認知偏差，也許由於時間限制、成本約束，也可能迫於社會壓力、政治隱情。應該說，傻人辦同樣的事，基本上是更傻。問題的關鍵在於，能否讓聰明人辦事時變得更加聰明。可以說，迄今為止，答案並不怎麼肯定。

然而，換個角度來看，辦傻事，用看似很傻的辦法辦事，其實也可能是智慧的象徵（如“大智若愚”，“難得糊塗”），有其內在的邏輯和實際的功能。現在，就讓我們循著有限理性與認知偏差、時間限制與成本約束，以及社會壓力和政治隱情等主要方面來剖析“聰明人辦傻事”背後的一些“合理性”。

不夠聰明和自覺聰明

人對實現自己利益的途徑和方法不可能完全理解，甚至通常對自己的利益本身也無法完全清楚地認識和界定。因此，決策的準則不可能是“最佳化”（optimizating），而應該是“滿意”（satisficing）。“與滿意準則相關聯的是對問題解決進行的局域搜尋（local search），差不多就得。在決策時具體的表現是林布隆、奎因和明茨伯格等說的：頭疼醫頭、腳痛醫腳（branch method），跌跌撞撞（muddling through），嘗試糾錯（trial and error），邏輯漸進主義（logical incrementalism）和自生戰略（emergent strategy）。

認知心理學的研究發現，人們並沒有自己想象的那麼聰明。很多認知偏差使人們對自己的判斷充滿了盲目的信心。某些領域，由於新興、複雜、不確定，不可能有專家。還有，即使非常聰明的人，某個領域的專家，也會有認知偏差，有盲區（blindspot）。再聰明的人，也得在犯傻中去學習。

聰明不得和聰明不起

迫於時間壓力，人們來不及刨根問底或進行全面系統的詳細調查與分析。這時，區域性搜尋的傾向性就會增強，遇到問題往往不得不就事論事，微調改善，循症處理，從而達到在時間壓力下的次優選擇。在強大的時間壓力下，人們的行為看起來會很傻，因為他們來不及按照全面理性的準則去分析、識別和處理可能導致負面後果的每一個潛在問題。

真實世界的決策者，必須考慮做事的成本和保證決策實施的資源可行性。有些事情，大家或公眾看來，非常應該做（比如說某些事情政府應該去做），但就是沒人做。大家通常沒有意識到的是，政府無論收稅多少，總是要對不同專案進行某種優先排序，根據問題的嚴重程度和緊迫程度，以及民眾的憤怒程度，來分配資源，處理問題。

當然，有些時候，由於制度安排不當、組織設計缺失或者程式規章混亂，個體決策者面臨類似囚徒困境般的情境，必定集體犯傻。在成本和資源約束下，無論個人、組織還是政府，都可能會近乎本能地訴諸某種捷徑和對自己而言經濟性比較強的竅門，從而導致某種集體的無奈和瘋狂。

必須顯得聰明的社會壓力

作為社會人，決策者要考慮自己的形象，要儘量表現得理性，為自己的行為及其結果不斷地進行辯護。理性的一大特點就是前後一致，能夠自圓其說，顯得有條理。心理學中有一個所謂“承諾升級”的說法。

在一系列的決策中，當決策者發現所承諾的方向和專案越來越被證明是錯誤的時候，由於要對自己的前期決策進行辯護，可能會更進一步增加投入，升級承諾，從而希望能夠力挽狂瀾，轉敗為勝，以英雄的面目出現在大家面前。很難說承諾升級就一定導致失敗，過早地割捨沉沒成本而中途放棄，也許會失去最終翻本的可能性。但缺乏應有的監督和防範機制，決策者迫於社會壓力，為了顯示自己的聰明和理性，就很可能將承諾升級錯誤地進行下去。

傻即聰明的“政治隱情”

實際的決策，通常是多個部門、多個角色之間，互動交錯，談判往返的結果。這也意味著某些決策需要比大家或某些人想象和預期的時間要長，不可一蹴而就，於是顯得笨拙。精通政治遊戲的決策者，通常清楚地知道做事必須把握時機，並爭取在“公海”或“無雷區”（不直接威脅組織中任何一個派系或團體的區間）中游走，從而最大限度地減少來自各方的潛在阻力。話不能說得太滿，目標不能定得太具體，路徑不能編排得太細。這樣做，一是因為認知能力的限制使決策者很難在決策早期就對一切相關因素（包括政治阻力）瞭如指掌；二是主要因為必須保持今後運作的足夠空間和靈活性，從而增進自己和大家對問題和現狀的理解，激發下屬的承諾和想象力，消除潛在的障礙和壁壘，爭取統一戰線的支援，在漸進中逐步化解危機。

因此，某些決策者看似無所作為，實則韜光養晦。關於組織目標（以及對不同目標相對應的不同價值偏好的排序）的無休止的爭論，往往會增強內耗和矛盾，使組織偏離其存在的根本原因，導致組織領導層合法性的削弱和喪失。相較於教科書中一再教誨的“一定要目標明確”而言，這些深諳遊戲規則的決策者往往言辭模糊，或者沒有特別清楚的立場和是非，顯得比較愚鈍。他們務實的姿態和風格，使他們傾向性於“不爭論”，並專注於將組織引入某種具體的政策方向。

這樣，決策者避免了對目標的尋根問底和激烈爭論，會像林布隆所倡導的那樣，在選擇具體政策時，同時選擇了實施手段以及隱含的實際目標。知道什麼可以做，什麼不可以做，不可以怎樣做，這是政治智慧的具體表現。

總之，聰明人做傻事並不一定是病態，背後有很多的道理。問題的關鍵不在於如何想當然地教人辦聰明事，而是要了解為什麼聰明人故意經常地辦傻事，要承認甚至認可這種常態，並在此基礎上改進自己的決策過程和結果。當然，我們所探討的，是在某種法律和道德的底線之上為實現自己或者組織的目標而做決策和行動。如果滑落到這種底線之下，那就需要另說了。那就不是聰明人辦傻事，而是聰明人辦壞事了，雖然傻事和壞事未必就一定分得清。

（編自北京大學國家發展研究院管理學教授馬浩所著《管理的偏見》，經編輯刪節）

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