華為不得不提的往事：任正非愛將李一男出走和華為基本法！

草蛇灰線，浮脈千里。

事情總是從後面往前看才算是看得明白。

任正非在他著名的《一江春水向東流》裡有這麼一句話：

到97年後，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。

我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”，用於集合一下大家發散的思維，几上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎麼就統一了大家的認識了呢？

看起來雲淡風輕，實際上是驚濤駭浪，什麼是“春秋戰國”，諸侯爭霸，彼此攻伐，血流千里，這就是春秋戰國啊。

有人的地方就有江湖，有江湖自然有幫派，公司大了人多了，自然也就會山頭林立，諸侯稱王。

而《華為基本法》的推出，讓“春秋戰國”得以無聲無息的統一起來，可見它的厲害。

任正非說，從此，開始形成了所謂的華為企業文化。

文化就是“道”，道就是心法。

但是，並不是每一個“諸侯”都心甘情願的接受這個“道”的約束，有的人的性格決定了他選擇和道路。

比如有“華為太子”之稱的李一男。

在《華為基本法》之前，華為的內部狀態是自由的散漫的，充滿了浪漫主義的激情和創造，但華為要想成長壯大，要走向世界，就必然要向西方先進的現代的企業管理模式學習。

這是一個巨大而艱難的轉折。

……我是聽任各地“游擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的彙報，他們說怎麼辦就怎麼辦，理解他們，支援他們；聽聽研發人員的發散思維，亂成一團的所謂研發，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會……

現在看也許覺得不可思議，但當時的情況要比任正非說得嚴重許多，事實上，當時任正非已經是覺得公司管不動了。

為此，任正非以極大的氣魄果斷做了兩件事：一個是起草並執行《華為基本法》；一個是向IBM等一流的大企業學習管理流程改造。

一個是道，一個是術，兩者並用，終於把公司牢牢控制了起來，人多力量大是不假，但數萬人、十數萬人如果不能夠集中地向一個方向努力，那也就只是烏合之眾，儘管其中不乏天才的身影。

李一男是個當之無愧的天才。

李一男，1970年生於湖南，15歲考入華中理工大學（即華中科技大學）少年班，1992年進入華為實習，次年加入華為。

然後，他的人生就開了掛：兩天時間升任華為工程師、半個月升任主任工程師、半年升任中央研究部副總經理、兩年被提拔為華為公司總工程師/中央研究部總裁、27歲成為華為公司的常務副總裁。。。

凡是同李一男打過交道的華為人都非常佩服他的高智商和技術能力，別人好長時間琢磨不出來的技術難題，他幾分鐘就可以領會掌握並提出解決方案。

作為一個科技企業，技術能力卓越的人無疑備受寵愛，李一男後來的波折未必沒有跟他一路太順有關係。

出於愛才，任正非把李一男當做接班人培養，簡直是當兒子一樣管教，一路破格提拔，無怪乎公司好多人認定李一男就是“太子”。

但李一男確實是進入了華為的決策層，好多重大的公司決策都是他直接推動的，如程控交換機，資料通訊，GSM、CDMA，數千人的招聘計劃，全球性的市場擴張戰略等，都來自他的意志和判斷。

任正非認為決策從賢不從眾，精英人才要破格使用，所以李一男在華為是如魚得水，在1996年前後，華為面臨GSM和CDMA兩個方向上的選擇，前者已經被老外瓜分得差不多了，而後者是錢景良好，而且客戶也推薦華為專攻CDMA。

但李一男力排眾議，他認為沒有GSM哪會有3G，所以他把華為的CDMA團隊全部砍掉了，後來同行在聯通CDMA上大賺特賺，但是呢CDMA有西方的專利封鎖，而GSM沒有，這樣以來華為短期收穫無幾，但後來在2000年出海後為華為開拓了一個很好的格局，為華為後續的3G、4G、5G確定了堅實的基礎。

結果證明李一男的眼光、判斷和技術路線是正確的。

對了，97之前，華為出海第一單就是在香港，當時就是李一男帶隊給李超人完成的合同，3600萬美元的綜合性商業網，國外通訊巨頭紛紛坐地起價，且需要半年的建設週期，但李一男帶著團隊硬是在三個月內搞定，由此打響了華為的名頭，也為華為出海開了個好頭。

問題在於公司是個生態，不光是技術牛就可以無往而不利的。

1996年，華為員工總數為1200人，銷售額達15億元人民幣（合同大概是26億），主要來自中國農村市場。

也是從這年開始，任正非決定引進管理諮詢，請了人大的6個教授過來起草《華為基本法》，當時華為連績效考核體系都沒有，利益分配完全按照各地辦事處報上來的分配方案來，任正非覺得這樣下去不是事，所以開始建立績效體系。

對於這個檔案，任正非是極度重視的，不但把人大教授的辦公室安在了隔壁，每出一點東西就拿過來看，還把文稿交給員工組織討論，他對員工強調：

“《基本法》是華為公司在宏觀上引導企業中長期發展的綱領性檔案，是華為公司全體員工的心理契約。要提升每一個華為人的胸懷和境界，提升對大事業和目標的追求。每個員工都要投入到《基本法》的起草與研討中來，群策群力，達成共識，為華為的成長做出共同的承諾，達成公約，以指導未來的行動，使每一個有智慧、有熱情的員工，能朝著共同的宏偉目標努力奮鬥，使《基本法》融於每一個華為人的行為與習慣中。”

可見《基本法》的重要性。

也是在1996年，任正非要求市場部所有的員工集體下崗，重新應聘，力求變游擊隊為正規軍，華為必須要脫胎換骨。

1997年，華為銷售41億元，其年，任正非決定交鉅額學費向國際巨頭IBM學習管理，IBM、Towers Perrin、The Hay Group、PricewaterhouseCoppers（PWC）和 Fraunhofer-Gesellschaft（FhG）成為華為在流程變革、員工股權計劃、人力資源管理、財務管理和質量控制方面的顧問。

1998年，《華為基本法》正式實施，16400餘字，103條的《基本法》前後八易其稿，是中國企業制定的第一部企業管理大綱，其中第一條就是：

華為的追求是在電子資訊領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

但任正非還指出，“《基本法》透過之時，也就是《基本法》作廢之時。”，因為《基本法》已經融入華為人的血脈，華為要從心所欲不逾矩。

他對幾個教授說，你們對華為的最大貢獻是告訴我們做企業還需要管理。

1998年，華為的銷售收入89億元，員工人數為10000餘人。

“沒有《基本法》，華為會崩潰；沒有IBM，就沒有華為的國際化。”

1998年9月20日，任正非帶著華為的核心管理層去聽IBM顧問的診斷，經過近一個月的調查瞭解，IBM顧問提出了華為的十大病症：

1、缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反覆做無用功，浪費資源，造成高成本；2、沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程被割裂；3、組織上存在本位主義，部門牆高聳，各自為政，造成內耗；4、專業技能不足，作業不規範；5、依賴個人英雄，而且這些英雄難以複製；6、專案計劃無效且實施混亂，無變更控制，版本氾濫；……

在認真聽完診斷後，李一男提出質疑：為什麼把華為定位成一個量產型公司，因為華為每年將銷售額的10％投入研發，應該是一個創新型公司。

顧問嚴厲的反問道，“創新型公司的界定標準是什麼？量產型公司與創新型公司的差別要素又是什麼？”

任正非說，“這次請IBM當老師請對了。華為就是要請這種敢罵我們、敢跟我們叫板的顧問來做專案。”

他還對部分態度沒有端正的管理幹部下了警告：

“我們老師這麼誠心誠意地給大家講，我看了我每次都非常感動，IBM顧問每次都這麼投入讓我很感動，但我們做學生的如果不能讓我很感動的話，我認為只有撤職，因為在這三年的管理轉變中，有一些人從高階幹部成為庶民，這是很正常的，有些人從很不起眼的人上來，這也是很正常的。如果全都進步了，反而是不正常的。”

雖然洋顧問的方案是高明，但現實的問題更緊迫，比如華為的優勢就在於反應快（儘管有出錯、重複浪費等毛病），而採用IBM的工作流程後，原本幾個月便可以投放市場的產品，從產品從立項、評審、研發到推向市場，至少需要一年多的時間。

按照這種節奏，無疑會讓華為走向困境。而實際確實導致華為失去了很多訂單，這觸動了很多人的利益，引發了研發、銷售等部門的不滿。

對此，1999年，在IPD（整合產品開發）第一階段總結匯報會上，任正非聲色俱厲的表示，不適應的人下崗，牴觸的人撤職：

“我最痛恨‘聰明人’，認為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不瞭解業務流程是什麼就去開‘流程處方’，流程七瘡八孔的老出問題。”“我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，後最佳化，再固化。在當前兩三年之內以理解消化為主，兩三年後，允許有適當的改進。”“IPD關係到公司未來的生存與發展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。”“37碼就37碼，腳大了就把腳砍掉一些也得穿，不願砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站。”

“世界上最難的改革是革自己的命，而別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。”

任正非霹靂手段驚人，但還有數千名員工因為習慣了過去的工作模式，對現在的改變接受不了而出走。

不認可，忍受不了“削足適履”痛苦的人陸續走了很多，包括李一男。

2000年後，華為遭受了建立以來首次的負增長、零增長，也是在2000年，李一男選擇從華為股權結算和分紅的1000多萬元裝置創辦港灣網路公司。

可以說，李一男的出走讓任正非無比痛惜，有人說任正非是軍人性格，說話簡單粗暴，實際他只要放下身段和李一男推心置腹的交流一番，李一男也未必出走。

這是扯淡，實際上以李一男的心高氣傲，年輕氣盛，他對於老外那套現代化的模式化流程嗤之以鼻，而且他與任正非的發展理念有了很大的分歧，華為的舞臺是很大，但李一男覺得還是不夠大，當鳥的翅膀硬了，就自然想要自己去飛了。

所以，李一男出走是必然的。

走的時候，任正非帶著公司的一眾同事在賓館給李一男歡送，也許那時候他心裡還有個期盼，希望愛將以後可以回心轉意回來。

但命運的河流已經分岔，兩人之間是越走越遠，而且勉強不來了。

李一男確實是個天才，當華為在ATM與IP裝置間舉棋不定的時候，李一男果斷的選擇了IP方向，結果港灣自己研發的IP-DSLAM寬頻接入裝置引領了時代潮流。

那時候，以李一男在華為研發部門的威望，只要一聲召喚，那些崇拜技術英雄的年輕人就嗷嗷叫著投奔了港灣。

如果李一男繼續做路由器和交換機產品，現在的江湖格局還要另說，起碼港灣上市做成大企業是一點問題都沒有的。

但世上沒有如果，李一男錯就錯在2003年收購了華為光傳輸元老的公司，要知道程控交換機與傳輸可是那時華為的根本，無怪乎任正非大怒，“乖乖，紅一方面軍和紅四方面軍還勝利會師了！”

只是內憂外患不足以形容那幾年的任正非：母親車禍去世，愛將“叛逃”，公司的人員紛紛出走，身體因為壓力大而患了癌症、失眠、抑鬱症，還有與美國思科的官司——思科正要置華為於死地。

後來回憶起這段時間，任正非仍然是感到痛心，摸著石頭過河，險些被水淹死：

從1999年到2007年，我自己就有多次感覺活不下去的經歷。有相同的經歷，所以我才有這麼多感觸。但是，我有一個最大的優點，我懂得釋放，懂得傾訴。實在受不了的時候，我會往外打電話，訴說自己的心裡感受，沒有一個人會勸你自殺的。

2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。

大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病，動過兩次癌症手術，但我樂觀……

我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什麼選擇自殺。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法執行，把你聚焦在太陽下烤。。。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內外矛盾交集。。。左了改，右了又改過來，反覆烙餅，把多少優秀人才烙糊了，烙跑了……

“您有時會感到公司沒有您想像的公平。真正絕對的公平是沒有的，您不能對這方面期望太高。但在努力者面前，機會總是均等的，要承受得起做好事反受委屈。”

後來任正非在給新員工的信裡說，“燒不死的鳥就是鳳凰”，這是華為人對待委屈和挫折的態度和挑選幹部的準則。沒有一定的承受能力，今後如何能做大梁？其實一個人的命運，就掌握在自己手上。生活的評價，是會有誤差的，但決不至於黑白顛倒，差之千里。要深信，是太陽總會升起，哪怕暫時還在地平線下。您有可能不理解公司而暫時離開，我們歡迎您回來。

最大的痛苦不是來自你的敵人，而是來自於你信任和愛的人。

不管是不是有意，李一男事實上在任正非最痛苦絕望的時候，給了他一刀。

但衡量一個人成功的標誌，不是看他登到頂峰的高度，而是看他跌倒低谷的反彈力。“在危險環境中表示絕望的人，在黑暗中看不見光明的人，只是懦夫與機會主義者。”越是在逆境，任正非骨子裡的那種剛強和樂觀就越是肆意生長。

對外，任正非派出了應訴團隊，並縱橫捭闔，聯絡了幾個盟友，如與3Com合作成立合資公司，3Com的總裁親自上法庭為華為作證。

對內，華為成立了打港辦，繞開IPD，不惜代價打港灣，原來跳到港灣的員工如果再回來，待遇直接翻倍，以至於後來港灣完蛋的時候，堅持到最後才回歸華為的員工憤憤不平，為什麼薪酬不如前面那些人？

華為的人力資源說，你們是被俘虜的，他們是投誠的，怎麼能比！

2006年，港灣被華為收購，李一男掛名“華為副總裁兼首席電信科學家”，兩年後離職——他們終究是沒有解開心結，芥蒂一旦產生，永遠不會自動消亡，世上本就沒有什麼“再回到從前”。

滄海桑田，華為已經是組織鉅變，2004年，華為建立了公司的中樞機構EMT（Executive Management Team），開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個迴圈，演變成了後來的輪值CEO制度。

“也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間裡，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草檔案，大大地鍛鍊了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全域性利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。”

2008年，在隆重答謝IBM顧問的歡送晚宴上，一位華為副總裁動情的對顧問說，“儘管對IBM來說，這只是一個商業諮詢專案，但對華為而言，卻意味著脫胎換骨。”

任正非說，要相信集體和制度的力量。