如何把職場新人培養成為團隊骨幹

一個團隊從業務技能的維度分類應該有四個層級的人員同時存在：新人佔團隊人數的10%，新手佔團隊人數的20%、勝任者佔團隊人數的50%、優秀者佔團隊人數的20%，這種比例在保持相對平衡的情況下，要有一定的流動性，保持團隊的活力。只有流動的水才是活水。

新人，剛剛入職半年以內，特點：工作熱情高漲，業務技能空白，團隊文化空白。新人的培養多采用指令型：下達任務目標要明確，標準要清楚，時間要清晰，模稜兩可的詞語不要用，不要讓新人去猜，讓他幹一件成一件，循序漸進，保持工作熱情，逐漸接受團隊文化。比如：把50件電飯煲下午4點前放到A倉庫A10區，每垛5個共10垛，必要時寫成文字下達（附案例1，保證任務落實）。

新手，入職半年以上，有了一定的業務技能，對業務有了一定的分辨能力，接受了團隊文化，建立了初步的職業憧憬。這個階段的培養多采用輔導：給出完成任務的提高性建議，交代任務的關鍵點，同時要能夠傾聽新手的想法，多關注他的工作過程，並給予鼓勵。比如電飯煲堆放要橫平豎直，成行成線，做得好要及時表揚。如果一年以上還需要經常提醒，給予建議，這時要及時淘汰，不要給團隊帶來一個拖油瓶（附案例2，與工作目標有差距）。

勝任者，經過一年的歷練，業務技能已經熟練，能夠獨立完成本職工作，職業規劃基本穩定。這個階段的培養以支援、信任、賦能為主：不再給予過多的工作指導，而是要多聽取他的建議，合適可行的要支援，並由他來實施，完成後要有總結包括經驗和不足，保持長期激勵，在這個過程中要善於發現“骨幹”。大部分人員在這個階段會進入一個平穩期，業務技能短時間內不會有明顯的提升，需要時間的積累，實現“量變到質變”，大部分團隊成員會停留在這個層級，這也是團隊中的主要力量，但不是“主力”。（附案例3，工作漸入佳境）

優秀者，是團隊中在一線歷練出來的業務骨幹，是團隊的“主力”，在色的完成本職工作之外還有創新、提升，這個階段的培養以賦能和授權為主：一定程度上參與團隊的決策研討，包括本職工作以外的事情也可以聽取他的建議，這是給予的信任；同時工作中的新任務、難課題可以給予授權由他組織臨時小組進行實施，但實施過程要持續關注並指導，保證任務能夠完成，提升其自信心和主動性。團隊中的優秀成員會追求職業規劃，這種職業規劃出現兩種職業方向，一少部分人員進入管理崗位，比如主管、助理、部門經理……，這部分人既有業務能力又有管理能力；另一部分人員堅定業務成長方向，成為“業務標兵”、“首席技師”、“高階工程師”等等，在業務領域體現自己的價值。（附案例4，團隊默契成熟）

“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”，沒有一線“作戰”經歷的員工直接進入管理崗位，這個崗位往往會成為團隊的“阻點”，增加團隊的成本，讓不懂戰爭的人去指揮戰爭，一定是高成本。一個成熟的團隊中，團隊成員角色定位清晰，相互信任和支援，工作目標明確，標準規範，士氣旺盛。