講真，Costco的模式是否暗合了新零售的未來？

9月8日，Costco官方確認，中國第一家Costco實體店即將在中國上海開設。

超市零售行業的朋友們可能或多或少都聽說過這家零售企業，因為它神一般的商業模式在業界一直被奉為經典。小米的雷軍曾經聊起網際網路思維的時候說過那句著名的“羊毛出在狗身上，豬買單”便是受到這家企業的啟發。

為什麼說這家企業的商業模式別具一格？因為它不是靠賣商品賺錢，它的商品利潤僅僅是涵蓋了超市運營的基本費用，而會員收費才是它盈利的重點，同時，你如果要在Costco消費，享受它提供的商品服務，你必須成為他們的會員，或者有會員帶著你才可以進去消費。

我們看看Costco的商業模式有哪些“與眾不同”的地方？

01

Costco的毛利低到你無法想象——平均只有10%，而且是任何一件商品的利潤一旦要高過14%，是必須要經過CEO的批准的。

這是什麼概念？也就是一件10塊錢進的T恤11塊錢就賣給你，且任何商品都是如此。這跟我們傳統的零售超市採用的生鮮賺人氣，品牌賺業績，日用賺利潤的策略有本質的區別。一般對於我們傳統超市而言，那些不常見品牌的生活用品，利潤都是要超過50%甚至100%的，但是在Costco的任何一件商品，利潤都維持10%左右。

這是一張14年Costco公佈的財務報表：

這張圖上可以看到：

14年會員費的收入是24億美金，商品利潤在10億美金左右，然後扣除所得稅和運營費用，淨利潤是20億美金，也就是這家超市真的沒在商品上賺一分錢，我勒個操。

而且這家公司的所有超市門店中，600多家的門店有522家都是把整塊土地買下來，這保證了把Costco的運營成本受房產價格波動的影響降到最低，從而使得所有商品可以做到持續低價。

02

但凡在Costco購物，你可以享受無條件退換，這個無條件退換是真的無條件，一言不合“退、退、退”。

絕大部分超市商場的商品，退換貨都是有一定條件的，但是在Costco你只要買到不滿意的商品，無需說明任何理由，無需承擔任何費用，全額退款。

舉幾個極端的奇葩案例：

有顧客從Costco買了一臺電視機，看了四五年以後電視機不太好用了經常故障。顧客把電視機抬回Costco說這電視機我不滿意經常故障，要退貨。Costco二話不說直接按照購買當時發票的原價退款。

有顧客從Costco買了一把小提琴給女兒練琴，練了一年以後女兒不練了改玩別的了。顧客把小提琴拿回Costco要退貨。店員問親你有什麼不滿意的嗎？顧客說沒有啊一切都很好啊只不過女兒不練琴了。Costco二話不說直接原價退款。

有顧客從Costco買了一盒草莓，吃了半盒覺得不太好吃，拿回Costco要退貨，說不喜歡吃。Costco二話不說直接原價退款。

這樣的例子當然比較極端，但是這就是Costco可以做到的極致的服務，這在我們常規認識的範疇裡簡直不可思議。

03

超低的SKU，倉儲式的運營模式。

正常情況我們絕大部分超市，包括沃爾瑪都是希望儘可能的滿足客戶的需求，多元化的商品經營是常規超市的策略。但是在Costco他們不會那麼做，因為太多的商品種類會使得單品的成本上升，原因是你單品多了以後，必然每個單品的銷量就會降低，那麼你跟廠家的議價權就會降低，如果你能一個單品大規模的採購的話，那麼你所得到的單品價格就會非常的低。

沃爾瑪的SKU大概在10萬左右，而Costco的活躍SKU只維持在5000左右。比如牙膏，你可能在沃爾瑪可以看到100多種牙膏，但是在Costco可能就只有5種。

同時，這樣的商品在管理上同樣帶來巨大的成本優勢，有資料顯示Costco的坪效比是沃爾瑪的2倍，庫存週轉率是沃爾瑪的1。5倍，運營費用率是沃爾瑪的一半。而所有的成本優勢，最終都體現在客戶購買商品的低價上。

那麼Costco的哪些理念暗合了新零售的未來？

1.1

消滅商品的資訊差價

對於任何的傳統商超來講，資訊差價是最核心的部分。即使網際網路最大程度的驅走了商品交易的中間環節，但是傳統商品交易利潤的本質還是來源於商品的差價。我進價15，賣20，賺取中間的5塊錢，再減去運營費用1塊錢，剩下4塊是我的利潤。這必然導致企業需要思考的是如何賺取那4塊錢的利潤。

而Costco的模式則完全不同，它不依靠商品差價盈利，而是依靠會員費，這種會員費完全可以理解為我為你提供最優質低價的商品，而你以服務費的形式給我一定的利潤，所以本質上我不是賺取差價，而是提供服務。

所以商品的資訊差價在Costco這裡沒有任何意義，他甚至可以做到把商品的進價都標在商品上，因為反正它不靠這個賺錢，這對它的運營沒有任何影響。

這必然導致企業思考的是如何提供更好的服務，那麼也就不難理解為何這家企業每天想著如何給客戶省錢了。

表面看大家都是想辦法壓縮成本，提高效率，增強使用者體驗，但是他們的理念和哲學則有著本質的區別。

1.2

商品成本和效率的極致壓縮

如果說透過技術手段，資料演算法，SKU的最佳化，倉儲式的運作，這些壓縮成本、提升效率的手段原則上都是可以模仿的話，那麼客戶選擇商品時候的信任成本，則是任何企業都無法模仿的了。

比如我們日常購物的時候，某家的電磁爐賣得很便宜，但是洗髮水可能就比較貴，而另外一家洗髮水賣得便宜，電磁爐可能就貴了，我們的信任基於商品品牌和商品種類。但是在Costco則不一樣，你信任的是Costco這個品牌，因為它所有的商品都是以優質低價的策略來賣，你根本不用挑選，甚至完全不需要看價格，你只需要選好你要的商品，前臺結賬就可以了。這種信任成本並沒有資料統計過可以轉化成多少的經濟效益，但是我們可以用我們日常的購物經驗粗略體驗一下，你在商場裡買東西的時候，在挑選商品，比較價格，最後是否購買上浪費的時間，這些時間有多少經濟價值，而未來最值錢的資源，則剛好就是時間資源。

1.3

只通過服務賺取利潤

在中國我們可能聽說過一家以服務著稱的企業，叫海底撈。你進店以後，它總能想辦法提供給你超出你預期的服務。但是這種超預期的服務是有Bug的，因為隨著網路對這種服務形態的過度渲染，會把你的期待值提得非常高，一旦你的期待值提高，那麼再做到超預期則會變得越來越困難。而且這種服務往往伴隨著很強的侷限性，因為所有的服務最終都是由你在海底撈吃的那頓火鍋來買單，所以你會看到明明差不多的火鍋，在海底撈吃就會比在翠風苑裡吃貴了很多。

這種現象可以延伸到傳統商超裡，比如你如果去買一條項鍊，買100塊的和買10000塊的，服務態度截然不同，即使推銷員經過專業的訓練，但是你總能從細節上感受到兩者的差異。

這很正常，因為他給你的服務是由你單件商品給他創造的利潤決定的。

甚至有時候從消費者的角度來講，店主或者服務員對你態度越好，你會覺得被他賺得越多，心裡反倒有些不平衡。

但是在Costco裡面，這種服務將會完全不同，在那裡的服務將不會以一種“諂媚式”的形態呈現出來，因為不管你買100的商品還是買10000的商品，他都不賺錢。

他給你的服務是為了保證你明年繼續繳納“會員費”。

基於這樣的邏輯，就不難理解為什麼Costco可以無條件退貨了。因為這直接決定了你明年是否還會續約會員。

資料顯示Costco的會員續簽率達到驚人的91%。

所以對於消費者來講，你希望的服務是美女面帶微笑，語氣柔和，端茶送水還是商家每天想著怎麼給你省錢，怎麼給你找到好的商品，買到不喜歡的商品可以隨時退換呢？選擇交給消費者自己決定。

新零售從某種意義上講，其實只是一種概念而已，零售就是零售，哪裡有什麼新舊之分？技術的突破使得商品交易的形式發生了改變而已。

20年前的網際網路將商品交易搬到線上，其本質是成本和效率的大幅度變革，那麼今後的大資料恐怕也是如此。