百年企業的誕生邏輯：是“造鐘”而不是“報時”

文丨大胯

斯蒂芬·茨威格曾在《人類群星閃耀時》一書中寫道：一個人命中最大的幸運，莫過於在他的人生中途，即在他年富力強的時候發現了自己生活的使命。

這句話在企業發展上也同樣適用。

然而，今天正在世界的經濟舞臺上演無數大戲的企業——它們年富力強——但他們中的絕大多數將會不可避免的隨風而逝……

這雖然是我們誰也不願意看到的事實，但它卻如幽靈般向我們越飄越近。如果把視野從“世界”縮放至“中國”，又何嘗不是如此？

2017年6月13日，美國第一大電信運營商威瑞森電信（Verizon）宣佈以44。8億美元收購雅虎的核心業務。這意味著雅虎這家曾經在巔峰期市值千億美元，影響整個矽谷乃至網際網路的先驅公司正式落幕。

更具諷刺意味的是：當時雅虎持有阿里巴巴15。5%的股份，按阿里巴巴2017年11月底的市值計算，這部分資產高達760億美元，是雅虎核心資產售價的17倍。

之後，有媒體刊登了一張雅虎創始人楊致遠和阿里巴巴創始人馬雲早年間的合影照片。其評論說：當初的小弟已經成長為了大哥，而當年的大哥卻淪為了小弟。

為什麼雅虎這家曾經的網際網路時代“領路人”沒落到如此地步？歷史上，類似於雅虎的大企業不在少數，中小微企業落敗的數量更是數不勝數……

在絕大多數的時間內，“百年企業”似乎總與中國“失之交臂”，甚至連“半百”的“五十年企業”也屈指可數。

成為“百年企業”的邏輯到底是什麼？

內觀己心

一個企業最開始往往都是因為一個人或是一個產品，藉由此開始了自己的生命旅程。

很多人，甚至很多商學院的傳統教育一直都存在一種誤區，他們認為：偉大的企業大多在剛開始建立的時候，就有一個偉大的構想或是一個偉大的領袖。

真實的商業世界卻並不是這樣。比如，1937年惠普公司在剛創辦時，兩位創始人20歲出頭剛從學校畢業，並沒有什麼商業經驗。

當時他們大約只有500美元的資本，他們對公司要做什麼產品、提供什麼樣的服務並沒有明確的概念，也沒有什麼偉大的夢想。相反，他們和很多人一樣，是地地道道的機會主義者，只要能掙錢，他們什麼都做——像保齡球越線指示器、望遠鏡時鐘驅動器、馬桶自動沖水器或是減肥震盪器等這類的產品……

也像大多數創業者一樣，這些產品最終都沒能長久走下去，惠普公司始終漫無目標，直到1940年之後，得到了一個國防領域的合作大單，公司才有了起色。

就算是如今強大的蘋果公司，喬布斯和沃茲在剛開始創業的時候，也只是因為興趣，同時又想免費打電話（當時打電話非常貴），就模仿別人造出了一個可以繞過收費線路的“藍盒子”。

後來，喬布斯不想把“藍盒子”僅僅作為找樂子或者惡作劇的工具了，為了能夠滿足他們興趣研發的支出，才開始透過對外出售“藍盒子”獲利。就連喬布斯自己也在回憶中說“如果不是因為藍盒子，就不會有後來的蘋果公司。”

也正因為“藍盒子”，喬布斯和沃茲才學會了如何合作，並相信他們的合作能夠解決技術問題，真的把一些發明投入生產。直到這時，喬布斯的目標也僅僅是為了“賺上一筆”。

世界上那些百年老店是如何從規模小、資金緊缺的小企業開始，最終成為世界上最為成功而經久不衰的大公司的。在它們的發展過程中，都建立了哪些價值和行為標準？它們的成功可以提煉出哪些基本的、能夠經受住時間考驗的理念和原則？

外察世界

首先我們需要明確的是：百年企業並不意味著會長生不老。這就好比是一個人可以很長壽，但最終也不得不面對死亡。

美國著名學者格雷納總結了一套普適的企業成長模型，也叫做企業生命週期——企業在發展過程中會經歷下面的四個危機：

領導危機→自主權危機→失控危機→僵化危機

企業也是一個生命體。

生命會遵循自然規律，要經歷孕育、出生、成長、成熟、衰老、死亡等階段，那麼作為一家企業，其實也會經歷這些階段。

一個在傳記類書籍中常見的例子是：創業企業之所以能夠存在，是因為創始人在創業階段的早期，也就是孕育期，產生了激動人心的想法，而這個激動的人，正是創始人自己。

由於創始團隊人少又相互信任，企業內部充滿了家庭氛圍，幾乎沒有層級之分。家庭氛圍和扁平化組織的好處是能把企業內部的溝通成本降得很低，但壞處是做事往往沒有章法，也沒有規矩，雖然降低了溝通成本，但整體效率並不高。

創始人專制型的領導風格，一人獨大，創始人就好像是企業的“家長”——團隊內部有矛盾了，家長就出面調和一下。團隊成員犯了錯了，家長往往也是“打一巴掌，再給塊糖”。

照此以往，企業就會面臨第一個危機：領導危機。

領導危機，就是指組織在逐漸擴大的過程中，更加重視穩定——除了企業家精神之外，開始重視組織架構、制度體系。而領導人的權重在逐漸下降，組織會透過讓領導人“有所收斂”的方式，比如外聘大型機構經理人，來渡過它的第一次危機。

渡過領導危機之後，企業逐步發展就會迎來第二個危機：自主權危機。

自主權危機，就是指外聘的大型機構經理人雖然帶來了相對正規的制度條文，但同時也帶來了官僚主義和僵化症，組織逐漸喪失了自主權。組織會透過讓聽得見炮火的人指揮戰鬥，讓有資訊的人做決策，來渡過這個危機。

隨後，企業在運營的過程中會逐步面對第三個危機：失控危機。

失控危機，就是指隨著自主權的喪失，分權狀態不斷演化，組織就會逐漸進入到“失控”的狀態，一個區域性會給組織整體帶來什麼麻煩都變成了變數。組織此時會透過配合分權的過程，重新建立起控制體系，來渡過這個危機。

這個時候，整個組織已經進入了正軌，規模也變得龐大臃腫起來，第四個危機也會接踵而至：僵化危機。

僵化危機，就是指隨著控制體系的逐漸完善，很多制度就會逐漸向“繁文縟節”推進，處處會變得自我限制——比如，這個部門牽制另一個部門，這個團體控制另一個團隊。

最後逐漸讓組織內部的創造力和活力不斷喪失。此時，組織會透過強化人性的開發，增強組織中的合作氣氛，增強協作能力，來渡過這個危機。

格雷納早在1972年就意識到了企業的演化和變革邏輯。

可是今天的我們卻往往由於身在其中，反而忽略了生命週期的存在，更沒有意識到生命週期的重要性。

啟迪多元思維

從這個角度，我們會發現：

如果我們要判斷一家企業是否是一個穩定和成熟的企業，首先要觀察的是，它在過去的兩到三次經濟危機、行業危機中的表現，它是怎樣渡過成長期中必定會遭遇到的陷阱和危機的。

反過來思考：如果你面對的是一家在幾年乃至十幾年的經營歷程中一帆風順、從來就沒有遭遇過挫折和失敗的企業，那麼，它要麼是一個上帝格外呵護的異類，要麼就是一個自欺欺人的泡沫企業。

更深一層地考慮，企業能夠發展起來，不外乎兩個原因：

· 產品做對了，抓住了客戶的需求；

· 運氣好，在恰當的時間出現在恰當的地方，做了恰當的事情。

很多人起初創業的目的的確是為了追求利潤，但在創業的中後期不能僅僅把追求利潤作為唯一目標，對金錢之外“意義”的追求尤其重要。由於創業階段存在很多的不確定性，一旦遇到困難，那些僅僅追求利潤的創始人往往會堅持不下去。

創始人所追求的更重要的目標應該是：滿足市場需求、創造使用者價值和做有意義的事。

所以創始人必須要在個人內心裡，對創新想法的市場價值抱有堅定信念，要為自己的創業想法而真正痴迷，這樣才能在淘汰率極高的創業階段存活。

用美國著名的管理學家伊查克·愛迪思的話來說，就是：利潤這個東西，就像網球比賽的計分板，它只能告訴你此刻是領先還是落後，僅盯著計分板是贏不了比賽的。

正心正舉

實際上，中國的很多企業做不到長久持續經營的原因，在吳曉波的《大敗局》一書中也給出了很清楚的解釋：

1.普遍缺乏道德感和人文關懷意識

吳曉波在《大敗局》中說道：草創型的中國企業家群體，在某種意義上算得上是“功利的、不擇手段的理想主義者”的俱樂部，在這個特殊的群體中蔓延著一種病態的道德觀。

在關注史玉柱、吳炳新、姜偉這一代悲劇人物的時候，我們會發現一個很奇異的現象：

這些企業家中的絕大多數就他們個人品質和道德而言算得上無可挑剔，甚至律己之嚴達到苛刻的地步——他們的生活都十分儉樸，不講究吃穿排場，不做一般暴發戶的擺闊嘴臉，為人真誠坦率，做事認真投入。

同時，他們還是一些十分真誠的“理想主義者”，他們對中國社會的進步擁有自己的理想和方案，對中華民族和東方文明有著深厚的感情和責任感。他們中的一些人更算得上是狂熱的民族經濟的捍衛者。

可是，當我們考察其市場行為的時候，我們又看到另一番景象。他們對民眾智商極度蔑視，在營銷和推廣上無不誇大其詞，隨心所欲；他們對市場遊戲規則十分漠然，對待競爭對手冷酷無情，兵行詭道……

我們的公眾輿論和社會集體意識又有著一種根深蒂固的“成者為王，敗者為寇”的考量標準，對那些取得輝煌市場業績的企業家們往往無意於追究其過程的道德性，這在很大程度上也助長了企業家們的功利意識。這一現象，幾乎成為阻礙中國許多新生代企業家真正走向成熟的最致命的痼疾。

在商業史上，隨處可見的蔑視、漠然和淡薄，這也最終會傷害到企業家自身及他們的事業。

2.普遍缺乏對規律和秩序的尊重

1800年，當法國經濟學家Ｊ·Ｂ·薩伊杜撰出“企業家”這個名詞時，他給出的定義是：那些“將經濟資源從生產力較低的領域轉移到較高的領域的一類人”。奧地利著名經濟學家約瑟夫·熊彼特對於企業家的描述是：“創造創造性的破壞的一類人”。但是，薩伊和熊彼特都沒有從道德規範的範疇來規範企業家的行為。

如果我們用書生氣的固執對一切經濟行為展開道德評判，顯然是不現實的。問題在於：當經濟或企業的發展達到一個穩定的狀態之後，經濟宏觀環境的道德秩序的建立和企業內部道德責任感的培育，便成了一個無法迴避的課題。

一個成熟的、健康的競爭生態圈，不是簡單地在政府所提供的若干條法律法規的框架內追求利益，它更應該體現為法律與道義傳統、社會行為規範的整體和諧。法律法規應該是最基本的底線，而道德應該是作為經濟和企業不斷追求的動態基線。

而我們的許多企業家缺乏對遊戲規則的遵守和對競爭對手的尊重。在捍衛市場公平這個層面上，他們對自己、對部下、對企業很負責，但對社會和整個經濟秩序的均衡有序卻缺少最起碼的責任感，這種反差造成了他們的個人道德與職業道德的撕裂。

於是，在中國的市場上，這樣的場面隨處可見：企業家兵敗落難之際，冷眼旁觀者多，挺身救險者少；落井下石者多，雪中送炭者少；冷嘲熱諷者多，同情憐憫者少……

3.普遍缺乏系統的職業精神

萬科創始人王石曾經概括過包括萬科在內的新興民營企業的七大特徵：

· 企業的初期規模很小；

· 短期內急速膨脹；

· 創業資金急遽短缺或沒有；

· 毛利率較高，總是找一個利潤空間較大的行業鑽進去；

· 初期的發展戰略不清晰；

· 創業者沒有受過現代企業管理的訓練；

· 對於成功企業家的權威盲目崇拜。

王石將幾乎所有新興民營企業和草創型企業家的先天不足的原因描述得淋漓盡致。但可惜的是，像王石這般清醒地意識到自身不足，並努力提升自我的企業家實在是屈指可數。

“現代管理學之父”彼得·德魯克在他1995年出版的《創新與企業家精神》一書中，第一次指出美國經濟已經從“管理型經濟”轉變為“企業家經濟”。他認為“這是戰後美國經濟和社會歷史中出現的最有意義、最富希望的事情”。

一個真正的“企業家經濟”時代應該具備三個基本的特徵：

· 一是該國擁有量大面廣的中型現代企業，它們以蓬勃的生命力成為這個國家經濟進步的孵化器和推動力；

· 二是管理成為一門技術被廣泛地應用，由此出現了一個具有職業精神的專業型經理人階層；

· 三是在經濟生態圈中形成了一個成熟而健康的經濟道德秩序。

如果用這個標尺來衡量，第一項我們可以說是基本滿足。但捫心自問，我們距離第二、三項還有很大的差距，我們通往“企業家經濟”時代還有很長的路要走。

在如今的時代，相比“技術升級、管理創新乃至各種超前的經營理念”，“塑造中國企業家的職業精神和重建中國企業的道德秩序”是一項更為關鍵的工作。這也是中國企業家真正成為這個社會和時代的主流力量所必須完成的一項工作。

撥迷見智

很多人總是以為某個公司是因為某種優秀的產品或者服務才變得偉大的。實則不然，而是反過來——恰恰是因為它們是一個優秀的組織，才能夠生產出優秀的產品和傑出的服務。

正如吉姆·柯林斯在《基業長青》一書中所說的：不要沉迷於去尋找某個偉大的構想，或是致力於打造什麼領袖魅力。這會讓你失去焦點——忽視了公司這個主體本身。反而應該改變看法，集中精力在把公司本身當作是最終的創造。

不要期望把企業領袖打造成一位偉大的“報時人”，而是想方設法把公司打造成一個可以報時，甚至在百年之後仍然能夠報時的時鐘。

吉姆·柯林斯把這一類的公司稱為：高瞻遠矚公司。

你可以回想一下歷史上的那些“高瞻遠矚公司”，他們幾乎都具備這樣的屬性：公司能夠在任何一位領袖卸任或是在經歷許多代產品之後，仍然能夠保持欣欣向榮。

從這個角度講，作為一家高瞻遠矚公司，企業創始人的主要工作就會發生質的轉變——從“報時”變成了“造鐘”，他的最終目的應該是構建一家能夠長期報時的高瞻遠矚公司，而這類公司，才更有可能成為真正的百年企業。

開啟自在之門

正如吳曉波曾說的：所有前人的失誤或許不會完全重演，但是所有即將發生的悲劇中都無一例外地有著前人失誤的痕跡。

從這個角度來看，我們也就能夠更加深刻的理解“馬雲為什麼‘退休’、騰訊為什麼要不斷拆分產品線”等這些看似不合理的事件背後的邏輯與智慧。

回到開頭的話題：企業就好像是生命體一樣——最終的死亡雖然不可避免，但可以透過新陳代謝和衰老作鬥爭，不斷地透過減緩甚至逆轉衰落的過程。這是人類生命的發展過程，同樣也是企業發展過程中重要而永恆的命題。

偉大的企業之所以偉大，就在於它們能夠自我革新，在危機惡化前進入危機逆轉期，轉危為安，再造卓越。

從當今世界經濟發展的趨勢看，一個國家的綜合經濟實力和國際競爭力，越來越集中地表現為這個國家所擁有的世界級大企業的數量與競爭力，而這其中的代表就是世界500強企業。隨著經濟全球化的深入發展，那些綜合經濟實力和國際競爭力越強的國家，往往也是擁有世界500強企業越多的國家。

因此，我們要趕超世界經濟強國，其根基在於打造自己的大企業群、強企業群和百年不老企業群。

想要創辦一家百年企業，偉大的構想或者偉大的領袖都不是重點，公司本身才是最終極的創造——專注建構一個偉大而持久的組織體系，選擇“造鐘”而不是“報時”，這才是成為百年企業的根本。

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