可口可樂2000多個產品，為何2年內砍了1300個？

新聞事件

：2月26日，有訊息稱，在紐約舉行的消費者分析峰會上，可口可樂CEO詹鯤傑向分析師透露，在2019年中，可口可樂再度砍掉了600多個產品。據悉，這些產品大多數只佔據總銷量1%，卻由於各式各樣原因，一直在佔用公司資源。值得一提的是，這是可口可樂再次清理旗下非熱銷產品。2018年，可口可樂曾砍掉約700個產品。這意味著，自詹鯤傑的上任，在可口可樂總計2000個產品中，已經有約1300個產品消失了。

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企業要學會“飽和攻擊”

今天早上，小編在朋友圈看到著名營銷專家王海寧老師發的一段話：“選擇期時要透過最寬範圍的最小投入，儘可能獲得各個選項的詳盡資訊。而一旦過了選擇期，進入決定期，則要把其它選項統統砍掉。要麼沒有下決心，一旦下決心，就要發起‘超飽和攻擊’。認準一件事，瘋狂的投入超量資源、以兩倍、五倍、十倍以上的資源投入去做事，才會獲得意想不到的結果。很多人選擇期時不做盡職調查，行動期又不懂投入超量資源，發起‘飽和攻擊’，所以很難成事。”

對於做“減法”，集中進行“飽和攻擊”方面，從4年前的700萬到今日3個億銷售額的芭米是最有發言權的。對此，芭米（中國）總經理劉鳳亮表示：“芭米早期產品品類繁多，烘焙類馬卡龍、曲奇、各種型別小蛋糕一應俱全，直到嘗試牛軋小品類。做牛軋後我們進行了一個大膽的嘗試——以前的產品全部砍掉！專注牛軋餅、牛軋奶芙產品，這一步奠定了芭米的發展基調，保持這種專注性才能形成產能，形成技術攻關，做市場專注度，這才有了今天。”

但是，根據記者走訪發現，大多數食品生產企業依舊沒有意識到做“減法”的重要性。在去年跟隨全食展營銷沙龍團隊前往沂水、泗洪、泗水等地的食品生產基地時發現，很多食品生產企業不僅擁有大量SKU，有些甚至擁有多個品牌商標，但被問及如今各類產品的銷售情況時，企業負責人說的最多的是，“總體銷量情況都差不多，即使有些銷量並不好，但是多一個品類多一份收入來源，業務員也更好開展業務。”

對此，作為全食展營銷沙龍發起人的王海寧表示，“企業一定要學會做減法。做企業，無非是人力、物力和財力資源的整合運用。而一個企業的資源是有限的，所以要聚焦一個品牌、一個LOGO、一個（系列）單品。砍掉80％不賺錢的產品，輕裝上陣。這些產品，表面上是產品，其實是成本、是費用、是庫存，是企業的拖累。用從前浪費的企業的人力、物力和財力資源，來專注那剩下的20％，那麼渠道落地和傳播推廣的費用也有了。不需要增加任何支出，還節約資源，這是真正的‘環保’。”

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可口可樂全品類戰略下的“減法”

雖然今天的可口可樂依舊在進行不斷開拓新產品的全品類戰略。但可口可樂的“減法”動作卻從未停止過，因為創新和做“減法”兩者之間並不矛盾。創新是為了適應消費者不斷變化的需求，而做“減法”則是把更多消費者認可度低的產品砍掉，從而為創新提供更多的資源支援。

不過，創新從來不會100%成功，往往與創新相伴的不是成功，而是失敗。對失敗的恐懼使得可口可樂大量的殭屍產品被保留下來，以期待未來可能存在的爆發。對此，詹鯤傑也曾表示，對大公司來說，對失敗的恐懼通常是創新的最大障礙。“我稱它為‘新可樂綜合症’，人們害怕做新的事情。”為此，可口可樂甚至推出了一項創新獎，以表彰那些失敗的專案。

但在鼓勵失敗的同時，所有的失敗產品依舊需要被管理，也就是清除掉這些殭屍產品。可口可樂前CGO弗朗西斯科也表示，砍掉不成功的產品是非常有必要的舉動，如果不從失敗中吸取教訓，殭屍產品會源源不斷地出現。

繼而，僅僅在2018年可口可樂就淘汰了近700種殭屍產品。顯然，這些佔據產品總量30%，卻只能貢獻1%銷量的飲料已經到了需要被快速迭代的時間了。於是2019年，可口可樂再度砍掉600多種產品。在不斷創造更多的新產品的同時，透過不斷的迭代和創新，塑造更多受到新生代消費者歡迎的產品。

對此，可口可樂的CEO詹鯤傑則表示，公司此舉更多是為了減少公司工作中存在的干擾因素，以保持專注，不斷提高供應鏈效率，為創新開闢更多的增量空間，以求能夠獲得更多的增長。

後記

：面對時下越來越激烈的市場競爭局面，連可口可樂這樣大體量的國際巨頭都在堅持做“減法”，聚焦資源，保持專注性，把更多的資源部署在能看到更多增長機會的方面。這是值得國內地食品生產企業去借鑑的，“刮骨療傷”雖痛，但卻能為未來的健康發展奠定堅實的基礎。