電廠｜對話徐馳：偉大的創新不是從改button大小出來的

原創 湯一濤 電廠 收錄於合集 #研究 56個

記者 湯一濤

編輯 高宇雷

如果歷數過去10年泡沫破滅的科技創業領域，那麼VR/AR肯定可以入選。它曾野心勃勃想要取代手機成為下一個移動終端，但你身邊甚至找不到一個真實使用者。

最先讓我們驚歎的是Google Glass，它很酷，但也沒什麼用。往後的Magic Leap、微軟的Holo Lens，也都稱不上是成熟的產品。

AR行業誕生將近10年，依舊處在早期階段。

中國AR創業公司Nreal所處的現在，正是移動網際網路紅利見頂、智慧手機增長不再的年代。這家成立於2017年的公司最早進入的是海外市場，直到上個月才正式進軍國內，並在當天突破了1200萬元人民幣銷售額。

基本上所有AR從業者的一個判斷：AR硬體會成為下一個終端，空間網際網路會取代移動網際網路。這個判斷是否會成真還不好說，但Nreal的銷量至少說明了一點——真的有消費者願意為AR眼鏡買單了。

這是這個行業此前從沒發生過的事。

9月，電廠記者在Nreal的北京總部見到了創始人兼CEO徐馳，和他聊了聊Nreal的願景、價值以及長期主義。

電廠：空間網際網路成為下一代網際網路，背後的邏輯是什麼？

徐馳：其實制約空間網際網路的一直是科技，而不是想象力。它受制於於頻寬，受制於終端的另一個形態。

我們說頻寬的話，其實就算移動網際網路也有從早期的微信強調人和人的連線，到後面頻寬更大了、長短影片就一下起來了的階段。等到頻寬更不是問題、終端又能呈現的時候，那麼一定是一個空間化、3D化的網際網路和真實生活的融合。

緊接著你會發現頻寬和終端是相互促進的。原來的螢幕就是很小的單色螢幕，文字為主。緊接著我們的螢幕變得更高清了，追求的是圖片、影片。你會發現隨著這些東西的變革，終端也要相應地去改變。

我們想講的就是，今天終端的問題就是它是一個二維的螢幕，它必須要升維了。那這塊就需要一個非連續性的創新，把它帶到下一個我們叫做3D化的互聯網裡面。

電廠：你覺得這個時間點會在什麼時候到來？

徐馳：我覺得會是下一個15年。

電廠：新的硬體肯定帶來新的互動方式，你對互動方式有什麼思考？

徐馳：我們之前的所有互動都是二維的，這是我們第一次面臨互動的升維。這個過渡不會那麼直接，一定是有學習成本的。如何能給到使用者一個相對直觀且高效的互動，是非常關鍵的。

坦誠地講，一個統一的互動正規化今天並沒有出現。但我們覺得它已經在拐點了，這個可能需要一些廠商一起快速把這個方向推到一個節點上。

電廠：這個方向是什麼呢？

徐馳：我們自己作了一個判斷，它一定是個遠場互動和近場互動的結合。就是我如何與遠處的東西互動，以及在我手可以觸及的範圍內，如何去互動。

這塊就是迴歸到我們說生活本身。假設你在三維空間裡面，我遇到近處的這個東西，我怎麼跟他互動？我更多的會用手勢去抓它，這是最簡單直觀的。而遠處的話我可能用射線去指一下。當然當你需要追求高效的時候，你一定可以用鍵盤再一次接入到這個世界裡面，去追求更高效的這個輸入輸出。

它還沒有那麼完善，但是我們相信，就這件事可能很快就會做到一個非常清晰的、統一的交付出來。

電廠：實現空間網際網路肯定不可能一直埋頭研發，到最後一下子就把這個產品呈現出來，中間必然有一個逐步迭代的過程。這個硬體的迭代邏輯是什麼？

徐馳：產品的迭代必然是受限於基礎的，然後在不同的階段其實你要考慮要實現哪些功能。一個例子就是蘋果一開始造出Apple I、Apple II的時候，在當時那個市場下，它就是比大型機更便宜。相當於是用更低的成本去實現大型機的一些功能。

今天我們面臨同樣一個問題，就是大家都有一個非常成熟的產品——手機。當我們想在這個終端下切入一個新的東西，它必須得有剛需。它一開始一定是一個工具屬性的產品，先切進來。然後慢慢地朝著一個終端屬性的產品去靠攏。

一個工具屬性的產品就是它必須具有幾個特別硬的這樣的功能，而終端屬性的代表著它必須得有足夠的體量。這兩者，很明顯是前者先驅動一部分使用者體量。有了體量，開發者自然而然會進來，開始螺旋上升的過程。

電廠：你怎麼辨別哪些是使用者的真需求，哪些其實是使用者不那麼需要的東西？

徐馳：第一，我們一定要在技術段把它的邊界推到最大，我們要創造一些在同一個時代具備代際差的產品體驗。這個我們覺得在行業早期是非常容易做到的。

第二就是我們要自己要形成一些判斷，就是什麼樣的體驗會讓使用者買單。同時在這樣一個前提下，我們推到市場，蒐集使用者的真實反饋，然後快速迭代。

我覺得Nreal做得最好的就是這兩點——推動邊界和快速迭代。所以你能看到，我們推出第一款產品Nreal X的時候，之所以讓大家眼前一亮，就是因為對比頭盔，我們做得很輕巧。同時在顯示效果上，它是超過其它AR眼鏡的，開始接近大家熟悉的消費類電子產品顯示效果的範疇。這樣的話就讓它從“可玩”變到了“可用”，我覺得這是非常關鍵的。

另外，Nreal X在國外開賣之後，我們蒐集到使用者的反饋，發現使用者其實希望它佩戴得更舒適。並且尤其是一部分C端的使用者，在一開始的時候不需要一些感測器。那我能不能把這些感測器去掉，給到使用者一個更便捷可用、更專注的體驗？所以我們馬上迭代出了Nreal Air這個產品，快速把它推向了市場。

其實我覺得中國公司今天在這個賽道上有一個巨大的優勢，就是我比你跑得快。尤其是在行業早期，產品定義還沒有那麼明確的時候，所有小的創新都有可能對最終的產品體驗產生非常大的變化。

電廠：那Nreal的使用者會拿你們的產品來做什麼？它的典型使用者場景是什麼？

徐馳：今天我們在海外，其實使用者會真的把它當作一個隨身攜帶的口袋巨幕。這是我們所有使用者一下子就能想到的，就是我把它連到PC上、連到手機上、連到遊戲機上，它就是我非常便攜的一個巨幕投影。這件事的關鍵就是我的顯示效果要特別好。它一定得是舒服的、護眼的，使用者才會願意長時間佩戴。

在這個基礎上，我們還有AR空間，大家可以把一些網頁、多屏呈現的東西用AR眼鏡來實現。

進入國內市場之後，我們做了兩件事。首先是確保它能相容更多的裝置，然後第二步就是如何在AR空間呈現更AR化的內容，給到使用者更端到端的體驗。所以我們釋出了新的介面卡，可以適配蘋果的裝置，以及HDMI介面的裝置，同時我們還適配了車。

今天很遺憾的就是我們還不能做到每一個終端上的體驗都是一致且完整的，因為不同的終端和不同的介面都有一些侷限。但我們至少要保證，口袋巨幕的這樣的體驗是統一的。

第二個就是AR化的內容。這一次我們釋出了跟愛奇藝合作的純AR內容，在蔚來的車上也定製了很多AR內容，包括跟咪咕基於觀賽的合作、跟快手基於短影片的合作等等。我們做了一些有意思的嘗試，就是希望告訴大家，這是空間網際網路的未來。

電廠：使用者會在什麼時候使用AR眼鏡？因為就顯示效果的話，肯定有顯示效果更好的顯示器。在家庭場景可能使用者也會更傾向使用顯示器。

徐馳：這個還真的不是。非常多的人會說，這是一個我可以躺著使用的產品。它可以投到天花板上去看電影、寫程式碼。

我們可以給到大家的就是一個隨時隨地跟你走的巨幕。假設我在飛機上、在地鐵上等等，這些場景都是可以去用的。

今天我們之所以還需要電視，就說明我們的螢幕使用的需求，手機和平板還不能完全解決掉，一定還有大的需求。我們解決的，就是一個大且能移動的問題。

電廠：如果它是一個移動的裝置的話，那其實對續航是有挑戰的。

徐馳：這也是我們為什麼要做一些減法，確保它的時長是合適的。我知道終極的AR體驗是怎樣的，但我們還是覺得今天要給到使用者的不是一個原型機，而是一個真的每天都願意使用的、有剛需的裝置。

電廠：就是在現在的場景下，做減法要比做加法重要得多。

徐馳：就你要做對嘛！因為把所有東西堆到裡面是最容易的，這是工程師最容易做的事情。比如說定位，4個感測器一定比2個感測器的魯棒性（Robustness，指系統的可靠性）更強，但是在工程師眼裡，耗電等各個方面他不關心，他關心的是穩定性。但如果你是一個產品經理，你必須要做的事讓你的演算法在兩個感測器裡能夠執行，同時還能兼顧手勢、空間感知等其它方面。

所以就需要1號位的人，他在去定義產品的時候，不能光聽做技術的人告訴你怎麼做，你要進一步去push這個limit。你仔細想一想，其實在顛覆式的產品定義的行業裡，大部分產品定義都是由一、兩個人帶動的，剩下的人都是跟著走。而當這一、兩個顛覆式產品出來的時候，明顯要比周圍其他企業的產品體驗好出一大截。

真的是他們的技術特別牛逼嗎？其實不是。最早2007年的蘋果，它每年的研發投入跟諾基亞、摩托羅拉相比不是一個數量級，是喬布斯真的用一種技術細節近乎偏執的方式，進一步去推動、告訴他的工程師，光是做成這樣是不夠的，我們應該再往前一步。

電廠：所以這個定義產品的人是你嗎？

徐馳：那隻能是我。所以我會發現一件有意思的事，就是國內缺少這種技術型的產品經理。回國之後明顯感覺到一件事，就是產品經理特別多。

但我們經常聽到的產品經理講給我們的東西是什麼呢？是我把這個 button做得稍微大一點，導致我的這個轉化又提升了五個百分點。這個背後沒有任何技術難度，你僅僅是在最佳化這個過程的互動的邏輯，並不涉及到底層的硬體或者技術上的一些硬的壁壘。

所以我們說這種其實偏體驗型的產品經理，中國其實非常強，中國缺的是那個技術型產品經理，就我真的要去改變產品定義了。

電廠：這是所謂的“過去好摘的果子”。

徐馳：對。其實我們在做一件非常難的事。一旦你做錯了，只能給後人證明，這條路不通。但同樣我們說每一個偉大的創新都是從這樣的地方出來的，偉大的創新不是從改button大小出來的。

另外一點，其實你會看到，某種程度上TikTok的創新是對Instagram、Facebook 的一個巨大的顛覆。你代表的是一整套新的App的邏輯，是對方短時間內很難去快速的趕超回來的。

我們也在追求的是這樣的級別的一個顛覆，但這確實需要你對技術的邊界非常非常瞭解。而這塊以前我們是心甘情願地交給美國的公司、日本的公司去幹的。只不過現在我們在講的是，我們憑什麼要讓他來引領呢？如果我們自己來引領的話，我們就必須得承擔這部分的風險。

電廠：以Nreal釋出的兩款產品來說，這個產品定義是怎麼完成的？你怎麼知道，使用者會不會真的買單？

徐馳：首先，我自己本身就是使用者。然後一路走過來，我幾乎看過市面上所有的供應鏈的技術方案。這樣我其實有了一個自己的判斷。

從第一天開始，我們的一個堅持就是，這個眼鏡必須是一個足夠輕量化的戴在頭上的裝置。我們做的裝置並不是讓你全天候佩戴，而是全天候攜帶，是你能在碎片化的時候插上就能用的一個東西。這是我們在第一個階段技術有限的時候，定義出來的一個產品形態。

緊接著就是我們最核心的幾個技術門檻，如何確保與競爭對手的一個代際差異。因為連線只是一個產品定義的創新，背後並沒有太多技術。我們想說就是如何讓我們的顯示比別人好，我們在這個環節做了很多革新，就好像蘋果手機是第一個把視網膜屏做出來的。

另外就是為什麼我們的眼鏡比別人好看？我們第二代的裝置前面是平的，但光機是一個雙曲面。如何兼顧好ID設計和光學設計的侷限，都是一些邊界上的探索。

電廠：釋出會上提到Nreal也在和蔚來合作。在車這個場景下，Nreal的思考是什麼，使用者會拿AR眼鏡在車裡做什麼？

徐馳：這是一個非常大膽的想法，這個故事我們可能會講很多年。但首先我們說，Nreal在一開始的時候就有一個原則，就是在對外合作上，我們努力跟好學生一起學習。因為這是一個新的行業，我們要跟最大膽做產品體驗創新的player一起去學。

我們可以很驕傲地講，Nreal和蔚來在全球範圍內的車上體驗上，創造了一些別人之前沒做到的事情。今天我們看到，除了汽車電氣化以外，另外兩個比較大的趨勢就是駕駛自動化和智慧座艙的空間化。駕駛自動化那一側完全是由無人駕駛來引領的，另外一側就是我如何在智慧座艙這個體系內，把體驗做得更好。

在這裡其實就遇到一個問題，就是螢幕到底是用物理的螢幕把它越做越大，還是去用一些像眼鏡這樣的裝置替代掉今天已有的物理螢幕。那我們認為其實車是一個相對來說密閉的空間，螢幕在它不開啟的時候，其實是非常礙眼的。這也是為什麼很多高檔的這種車，它的螢幕是可以伸縮的。它希望在我不用的時候，是可以隱藏掉的。

但因為它是一個車規的產品，這樣的一個螢幕帶來的是巨大的一個成本。我們進而去想，有沒有可能有替代的方案，又能達到巨幕般的投影體驗，同時它還對車的空間不帶來一個入侵式的一個影響？眼鏡就是最好的一個點。

電廠：所以它具體的應用是什麼？

徐馳：比如說3D的觀影。我非常坦誠地講，在裡面看電影的效果，絕對不輸一個IMAX影院。

電廠：我會稍微有點懷疑，在車裡看電影，這個場景好像沒有那麼高頻。

徐馳：我說一件有意思的事，這是我們從理想那聽到的，我也被shock到。就是今天其實已經有三分之一的使用者使用時長，是在車靜止的時候，這是電車和油車非常不一樣的一個點。

你會發現油車的問題是靜止的時候，我也要把發動機開啟，才有空調，才有一切的東西。所以很多人他其實不願意開發動機，因為啟動著還有噪音。但是電車的好處是第一，充電有很多時間，我的車就是不能移動。然後如果我車的音響效果足夠好，我車足夠舒服，好多人可能會開始慢慢的把更多的時間花在車上了。

一方面我們在移動的狀態中，我們把體驗可以最佳化得很好。另外一方面其實我們也在提升車作為一個你的第二空間的體驗。就是家和辦公之外的一個密閉的空間，它其實能夠承載你本身越來越多的娛樂化的、辦公的需求，或者說跟網際網路連線的這樣一個需求。

電廠：蔚來也在和另一家VR廠商NOLO合作，你們之間的使用場景有什麼區別？

徐馳：首先大家的目標是一致的，就是空間化的互動是未來。只不過VR和AR，一個是追求更沉浸，一個是追求和現實更好的融合。

這是一個大的趨勢，至於是AR還是VR我覺得其實反而沒那麼重要。只不過就我個人而言，我會覺得可能VR相對來說更不容易解決眩暈的問題。

電廠：這兩年有一個趨勢，就是VR裝置在高速增長之後開始放緩，你覺得原因是什麼？

徐馳：說白了，增長放緩一定是產品有問題了。

電廠：因為VR市場還遠沒有成熟。

徐馳：是的。首先AR和VR這兩個賽道都是非常未來的賽道，雖然VR今天的增長放緩，但仍然要比手機和PC的增長要快，這仍然是一個在快速增長的終端賽道。

對比這一點的話，像Meta可能做了一個非常激進的決定，它一度認為透過補貼，可以達到一個快速破億的拐點。但是它後來發現，也許這件事沒那麼快。那麼當沒那麼快的時候，它就不太需要在前期用補貼來換市場份額，於是它就取消了補貼。說明大家都認識到這仍然不是一個速戰速決的一個賽道。

我覺得這件事兒其實是一件好事，因為這樣的話其實就給了更長的一個跑道，讓更多的公司能透過創新，去推動這個行業的發展。

當然另外一點的話，我們確實也會講，VR頭盔它到底是一個客廳遊戲機的體量還是一個手機的體量，還有待爭論。

你要是今天問我，我會覺得VR可能就是一個客廳的遊戲主機的體量。但是AR是一個更加能在碎片化的時間去使用的、跟真實生活融入更好的、類似於手機的產品。所以它的體量和前景我們更看好。

電廠：為什麼你會覺得VR只能是一個遊戲機呢？

徐馳：首先我們說VR今天還比較笨重，而且它是對你環境的一個全遮擋。當你把你的環境全遮擋的時候，你獲得的是無限的沉浸感，但它也切斷了你和真實世界的一切的連線。某種程度上需要你在一個相對安全的環境下才能去接受這樣的設定。

你能想象你在飛機上或者在高鐵上，你帶著一個頭盔嗎？你的錢包可能被人拿走了。甚至別人有一個不小心轉過來，身子一斜打到你了，你是毫無概念的。在這樣的場合下，你會發現我如此全神貫注地跳到另外的一個世界裡去，就必須要保證我是在一個安全的位置，比如說我客廳的沙發上，比如說臥室的床上。

所以你能看到，因為VR比較高的佩戴成本和持續的使用成本，導致它其實使用的頻次和使用的環境會是受限的。

電廠：Nreal最近釋出的兩款產品都重新整理了天貓平臺XR品類的好幾項紀錄，你覺得為什麼使用者現在願意買AR產品了？

徐馳：這件事其實有點超出我預期，因為之前好多人告訴我們，今年整個宏觀經濟都不好，大家雖然對新品有興趣，但可能沒有轉化。但我們發現，一旦能給到大家的一個是超出預期的產品的時候，這個行業其實能快速地有一個轉化。我覺得是迴歸到了商業本質，就是你打造出了一個好的產品，消費者會用腳來投票，去獎勵這樣的公司，然後形成一個正向的迴圈。

電廠：但你們在打造產品的時候，一定是知道它做對了什麼，然後才能受到使用者的歡迎。對Nreal的產品來說，我覺得可能一個就是它的價格，對比同類產品便宜很多。同時它在相對有限的場景下，做到了可以是真正被使用者使用的產品。

徐馳：我今天說點不一樣的，我還真心覺得價格沒那麼重要。今天反過來看，其實AR賽道之前沒有任何體量，甚至沒有人抱怨它好貴。這個賽道其實沒有任何的討論，前提就是產品還不夠好。

電廠：就是當用戶真的想買的時候，他才會介意價格。

徐馳：是的，這跟投資人的邏輯是一樣的，有的投資人還沒問價就走了，說明價格不是本質問題。當然永遠有人會貪便宜，那是到了拼多多的階段。就是說這東西這麼便宜，便宜到哪怕是不好，我也想試試。但我覺得今天這個賽道遠沒到那個階段，所以我覺得其實真的價格並沒那麼重要。

然後我想說的是，今天我們能做到這樣一個價格，也是希望更多的使用者在一開始願意去嚐鮮瞭解這個新的品類。這需要一些公司在前期大家一起致力於去教育這個市場。在市場在最早的時候一定要制定好的評判標準。

怕的就是好的產品和壞的產品放在一起，大家分辨不出來。

我們其實都經歷過 VR 當年的失敗，就是因為它的基礎產品的體驗是不及格的。然後使用者其實對這個品類是有非常強的期待，但是他帶上比如說Cardboard那種產品之後，迅速地就開始下頭了。然後立刻這個賽道就可能會是一個長達三五年的一個瓶頸期，因為你已經過度消費了使用者對這塊的一個期待值。

我覺得在這一點上，Nreal不能說做得特別完美，但基本完成了使用者對這個品類的一個期待。

電廠：這樣一個價格，硬體銷售上是盈利的嗎？

徐馳：是的，而且隨著規模的提升，它的毛利率還會進一步提高。其實這會對整個產業鏈是一個巨大的幫助。今天AR行業的體量，不要說跟手機比，對比運動相機、智慧手錶，都是一個非常非常小的市場。

這個行業供應鏈的特點是什麼？就是當你體量上升一個量級的時候，各方面成本是完全不一樣的。

電廠：所以供應鏈的不完善就要求Nreal自建供應鏈？

徐馳：沒有辦法，在任何一個行業的早期，你都需要把觸手伸到更深度影響使用者體驗的一些環節去，其實成本的降低反而是副產品。比如說光學，我們發現市場上沒有任何一個現成的現實方案是能達到我們的標準的，所以我們不得不自己做。

同樣我們自己做的過程中，另外一個問題就是，能不能把成本進一步降下來？比如說用自動化的裝置去掉人的成本，比如引入更規範的品控和檢測標準，那麼自然而然越成熟的產線做出來的東西效果一定是越好的。

品控這一塊，我們首先經受住了海外市場的苛刻標準，比如說日韓運營商toC的標準。說實在話這個標準真的讓我們掉了一層皮，但回過頭來看也真的是很好的喝過，讓我們形成了更強的競爭力。

電廠：你說的掉了一層皮，可以舉個例子嗎？

徐馳：我說一個非常有趣的點，當你我們在第一代產品的一個設計上，有一個工藝叫金屬環。當時我們的考慮確實是欠妥的，導致在第一批出貨的時候，良品率非常非常低。

電廠：這個金屬環是做什麼用的？

徐馳：這是包裹我們光機的一個材料，它其實非常柔軟。因為我們又希望它是金屬，又希望它薄，所以經常出現畸變和縫隙。toC的產品，其實各個地方的縫隙追求的就是非常非常小，但碰巧它又不是像手機一樣是規則面，它其實是一個曲面，我們需要保證一個曲面在任何一個角度下都沒有縫隙。

當時我們自己內部團隊也是在一邊出貨，一邊想辦法去解決問題。然後當真真正正我們解決了之後，我們其實徹底地改了這個設計。

回頭想起來就是這個是在量產過程中遇到的一個最大的挑戰。而這個其實你沒趟過這一遍，很可能當時你沒辦法知道這些東西。你看手機每一代其實都是連續20年的經驗積累，才促造就了今天大家相關的一些經驗。而AR眼鏡其實還有非常多新的認知，我們有一些東西是完全可以借鑑手機的，但其實還有很多全新的問號，它其實需要在這過程中真的實踐，需要大家走了這一步才能積累出來一些東西。

電廠：所以Nreal早期選擇先進入海外市場，其實是走了驗證產品這樣一個步驟？

徐馳：其實我們最開始的時候並沒有刻意選擇海外優先還是國內優先，但我們對國內市場是慎重的。因為我們知道這是一個巨大的市場，你一定要確保你足夠準備好了，再進軍這個市場。

尤其說實話，我並沒有看到會有特別強的競爭在的時候，那我覺得我要按照自己想要的一個節奏來。而且那個時候，我們確實會發現，海外的運營商在市場化和商業化的創新裡，是最積極的。

舉個例子，我們的第一個商業化是在韓國。因為韓國曆來在通訊行業的商業化創新都是世界領先的，無論是2G、3G、4G還是寬頻。而AR是他們認為在5G下最差異化的體驗，所以我們當時在韓國，最早打通了和三星、LG手機的適配，同時我們有運營商的補貼。我們用這種方式最快地先把這個市場推到了韓國的消費級市場裡。

其實沒有當時對方那麼密切的配合，我們也沒法想象商業化的速度會這麼快。他們當時幫我們包攬了市場的推廣，把他們的渠道全面開放給我們。其實在那個階段，以我們的體量和規模不足以支撐一個海外國際商業化的campaign。是這些合作伙伴讓我們完成了商業化的從0到1。

有了這些經驗以後，才能蒐集到反饋，才能快速迭代我的產品、我的商業模式，才能讓我知道，當我決定正式經營中國市場的時候，我還要做哪些事。

電廠：AR行業相當長時間都沒有發展起來，但你對這個時間是有預期的。

徐馳：對，這事很有趣。就是在過去10年，移動網際網路在大家眼裡成功都是一個6個月之內的事。就是迅速找到一個商業模式的創新，然後在6個月內就能結束戰鬥。

但我想講的是，移動網際網路之後的未來10年，可能更多的是要靠科技的創新。而事實上，真正有門檻的科技創新，它不是6個月的事，它是一個厚積薄發的過程。

坦誠講，我們會很感激那個階段的行業低谷，因為這樣大家的心態反而更平和。

電廠：但中間會不會有某些時刻，你會對這件事產生懷疑？

徐馳：坦誠講，公司成立五年多，其實沒有任何一刻會覺得特別懷疑。這個過程中有非常多苦的日子，有非常多別人對你的不認可，但這些沒有絲毫決定你要放棄這件事。因為在我眼裡，這就是未來15年最大的增長方向，這就是下一代終端。

甚至我想得很簡單，有沒有Nreal這個賽道都會發生。我們所做的就是，有沒有可能，這個行業會因為Nreal而有所不同。今天我們可以驕傲地講，這個行業確實因為Nreal的存在有所不同了。這是對這個團隊最大的鼓勵。

回到我創業最終驅動我的點，我不是為了成功。我就是進入了AR這個坑，相信這是值得我這輩子去努力的一個方向。我仍然覺得結果不是最重要的，重要的是我非常享受這個過程。也正是因為我們對這個行業這麼強的篤定，吸引了另外一波認可這種未來的人，大家一起在上面做創新。

電廠：但成功也很重要。

徐馳：那當然是了，因為只有你的成功才能吸引更多更好的人加入你的麾下。所以一定要有階段性的目標和階段性的實現。

所以在這件事上，我們為什麼要堅持長期主義？一路走過來，我們可以選擇更多的方式去做一些變現。中間很苦的時候，也看到很多人去做toB的專案。我覺得我們一直在堅持我們的初心。然後是這份初心讓我們其實可能會比其他家更純粹。而這些東西其實讓我們和其他人形成了一些不一樣的地方，最後體現在了我們的產品上，體現在我們團隊的氛圍上，體現了我們文化上。