《基業長青》的秘密

《

基業長青

》是管理學大師吉姆·柯林斯的經典著作之一。

作者的研究團隊，篩選出18家歷經近百年風霜，依然健康發展的卓越企業。同時，也挑選出跟這些卓越企業差不多年代成立的，業務上具有相似性的，但是卻沒有能夠成為卓越企業的對照組企業。

透過對兩組企業發展史的對比，作者團隊試圖向我們揭示這些卓越企業基業長青的秘密。

本文是《基業長青》的讀書筆記，記錄和分享《基業長青》一書帶給我的啟示。

“造鐘”而不是“報時”

成為一個有魅力的領導者，制定一個偉大的戰略，研發一款偉大的產品，如此種種，本質是都是一種“報時”行為。

打造偉大領導力傳承的機制，構建持續創新、研發優秀產品的研發體系，建設強有力的組織文化，如此種種，便是“造鐘”的行為。

基業長青的基礎，首先便是要轉變管理者的觀念，管理者要致力於成為“造鐘人”，而不是“報時者”。

一旦管理者的心態從報時轉變為造鐘，就可以學到構建卓越企業的大部分事情。

儲存核心，刺激進步

管理者要造鐘的根本要義，是配合儲存核心和刺激進步的心態創造有形的機制。

儲存核心，核心是指企業的核心價值觀和使命，這是企業發展過程中唯一的“不變”。除此之外，一切皆可變。要在不斷的變化中，刺激進步，追求卓越。

儲存核心的關鍵，有以下兩個方面：

（1）像宗教一樣的文化

我們知道，宗教對於成員的影響，非常巨大。像清真教，在飲食上就只吃清真的食品；像天祝教，對於女性的墮胎就是嚴格禁止的。

在某種程度上，教派的教義，成為了每個成員的個人信仰。

企業文化建設的最高境界，就是像宗教一樣，把企業文化打造成個人信仰。

Amazon前CEO 傑夫·貝索斯在致股東信中就曾經說過，他要招的人是“傳教士”，而不是“僱傭兵”。

卓越公司和教派有4個共同點：

熱烈擁擁護的理念；灌輸信仰；嚴密契合；精英主義

。

但卓越公司跟教派也有不同：公司通常是以理念為核心，表現得像教派一樣；而教派常常是環繞著魅力型教派領袖運轉，形成一個“以人為本”的教派。

環繞個人人格形成的教派主義猶如報時；創造環境，以便強化大家虔誠信仰一種長盛不衰的核心理念，則有如造鐘。

卓越公司的管理者，要透過特定的方法，把企業的核心理念轉化成有形的機制，同時要發出持續一貫、加強理念的訊號，對員工灌輸理念，規定要嚴密契合公司。

（2）自行培養的經理人

傑克·韋爾奇是過去一個世紀，世界上最偉大的CEO之一。通用電氣是書中18家卓越企業中的其中之一。在作者研究的通用電氣100多年的歷史中，他們經歷了數位像傑克·韋爾奇這樣的偉大CEO。

擁有像韋爾奇這樣的有才幹的CEO令人讚歎，一個世紀都有像韋爾奇這樣有才幹的CEO，而且全都是公司內部自行培養的，著實讓人驚歎，這也是通用電氣成為卓越公司非常關鍵的因素之一。

外人可能淡化或摧毀公司的核心。要自行培養經理人的關鍵，是要培養和提升能夠刺激健全的變革和進步，同時又能儲存核心的內部才幹。

從基業長青的角度來講，管理者問題不在於公司目前這一代表現得多好，真正重要的問題是：公司在下一代、下下一代、再下一代的表現有多好？個別的領導終究會凋零，但是一家卓越公司卻可以迅猛前進幾個世紀，追求遠超出任何領袖任期的使命，並表現其核心價值觀。

刺激進步的關鍵，有以下三個方面：

（1）膽大包天的目標（BHAG）

美國前總統羅斯福曾說過：“

嘗試偉大的事情，贏取光榮的勝利，即使遭遇失敗，也遠勝過與既不享受多少東西、也不承受多少痛苦的可憐蟲為伍，因為他們活在不知戰勝和敗退為何物的灰色朦朧地帶。

”

的確，偉大的目標，也即這裡我們說的膽大包天的目標，自帶很強的激勵光環。

膽大包天的目標，可以促使大家團結 ——- 這種目標光芒四射、動人心絃，是有形而高度集中的東西，能夠激發所有人的力量，只需略加解釋，或者根本不需要解釋，大家立刻就能瞭解。

膽大包天的目標，最重要的一點，是要應該符合公司的核心理念。

（2）擇強汰弱的進化

生物為了健全地演進，必須嘗試形態不同（變化）、數量夠多的實驗（增生），保留有用的（強者生存），拋棄無用的（弱者死亡）。

這是著名的進化論的思想：

增生、變化、強者獲勝、弱者淘汰。

不妨把進化過程描述為“抽枝和剪枝”。如果你在一株樹上新增足夠多的新樹枝（變化），並且聰明地修剪掉枯枝（弱者淘汰），那麼你可能使其長出生機勃勃（強者生存）的枝條，且它們極有機會在持續變化的環境中枝繁葉茂。

卓越公司要進行擇強汰弱的進化，有如下建議：

試一試，而且要快；接受必然會有的錯誤；採取小步驟；給員工所需要的空間；機制---構建滴答作響的時鐘；在刺激進化式進步時，永遠不要忘記儲存核心。

卓越公司的核心理念就好比自然界的遺傳密碼。遺傳密碼在物種變化和演進時保持固定，卓越公司歷經所有的突變時，核心理念都保持不變。

（3）永遠不夠好

在卓越的公司中，持續改善是制度化的習慣，是一種有紀律的生活方式，它融入了組織結構，並且用有形的機制予以強化，激發對現狀的不滿。

安逸不是卓越公司的目標。卓越公司設定強大有力的機制來產生永不滿足的心態，消除自滿從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和改善。

卓越公司的管理者根本不接受在短期績效和長期成功之間必須選擇其一的說法。他們先為長期努力，同時又用極為嚴格的短期標準自我要求。

卓越的公司，更加重視於投資於未來。表現的財務層面，是研發投入佔比會比一般公司更高。

卓越的公司，會透過廣招賢才、員工教訓和專業發展計劃，大力加強人力資源投資。

卓越的公司，會在科技知識、新技術、新的管理方法和創新產業的做法方面，投資得更早、更積極。

總之，

卓越公司，要盡一切努力，使公司的明天比今天更強大。

構建企業的願景體系

願景體系包括兩部分內容：

一部分是核心理念；一部分是未來前景

。

核心理念，包括企業的核心價值觀和使命。

核心價值觀

是進行價值判斷的準繩，必須要能夠經住時間的考驗。

核心價值觀提煉的關鍵是要做到真正的“誠實”。當我們擬出一系列的價值觀時，要逐條問自己：“如果環境改變，我們將要為堅持這個核心價值付出代價，我們還會固守這個核心價值嗎？”如果我們不能夠誠實地說是，那麼這個就不是核心價值，應該從價值觀中刪除。

使命

是企業為什麼而存在的根本原因，它不應該和具體的目標、商業戰略混為一談，它是可以延續上百年的。

我們可以達成一個目標或完成一項規劃，卻不能完全實現自己的使命。

使命就像是地平線上指引的恆星，我們可以永遠地追尋，卻永遠不可能達到。

我們只能去尋找，去吸引，去留住易於接受我們核心價值觀、使命的人，並讓不易於接受我們核心價值觀的人別謀高就。

未來前景，是願景體系的第二個組成部分，包括一個企業未來相當長一段時間（10～30年）內的膽大包天的目標（BHAG），和對公司完成上述目標後會是怎樣的生動描述。

使命是公司存在的基本原因，就像是地平線上恆久不變的明星，永遠達不到，卻永遠引導並激勵著人們。一個膽大包天的目標是具體的，就像要爬某座具體的山，有具體的時間限制，並且是可以達到的。

生動的描述，是對膽大包天的目標達成後的情形進行具象化，用文字“作畫”，把達成目標後的情形生動描繪出來。

下面是Sony公司的一個例子：

核心價值觀

：

（1）提升日本的國民文化和地位

（2）成為先鋒，不再追隨別人，但做可能做到的事情

（3）尊重個人，激發個人能力和創造性

使命

：感受為公眾利益、公眾愉悅推進、應用技術的樂趣

膽大包天的目標

：成為著名公司，改變日本產品在世界上的劣質形象

生動描述

：

（1）我們要創造能在全世界流行的產品

（2）我們要成為全日本第一家可以直接進入美國市場、美國分銷系統的公司

（3）我們會透過一系列的創新獲得成功，包括像改良美國公司研究失敗的半導體收音機

（4）50年後，我們的品牌將成為世界上最出名的品牌

（5）代表著創新和質量，我們公司將足以和任何最具創新能力的公司媲美

（6）“日本製造”意味著精美而不是劣質的產品