何宗森原文：中小型民營企業生產力的衡量

作者：何宗森

（該文章由何宗森先生原創，發表於

2007年，先後被環球資源網、中國營銷傳播網、論文資源網等數十個網站轉發登載。並收錄於百度文庫、道客巴巴、豆丁網、優文網、論文網等網路文庫。幫助了數千個民營企業指導和加強生產效能的提升。並有很多的高校在教學論文中加以引述。現貼出原文，以饗讀者。）

一個企業，一個國家乃至整個世界的資源有限，而人類的慾望和需求無窮，並永遠在不斷增加之中。因此，如何把有限的資源加以充分運用並獲得最佳的配置，以期滿足人們的各種需求。以最少的資源投入獲得最大的產出，這就賴於生產力的不斷提高了。

目前，由於衡量的標準不易確定，因此企業生產力不易有效衡量。現階段我國針對勞動生產力的衡量也只限於產業別或部分行業別，尚未做到企業單位生產力的衡量。然而，我國目前的製造業正由傳統的勞動密集型產業向資本密集型高科技產業轉換，特別是家紡紡織類企業，僅用勞動生產力來判定或表示企業管理階層的經營績效則非常不合理，宜深入企業內部，針對企業整體經營系統的生產力加以衡量及分析。

企業生產力定義

生產力的範疇是經典作家所首創，最早提出這一概念的是

18世紀法國重農學派創始人——魁奈。其定義為：產出與生產所需投入的比例。其計算公式為：

生產力

=產出/投入（公式1）

就企業營運系統而言，其

“投入”除有形的人力、原材料、資本、能源外，還有無形的組織環境、經營者的人際關係及聲望、管理才能、工作士氣和研發等，而“產出”除有形的產品外，還有無形的服務、商譽、工作經驗的增加及社會責任的履行等。因此，就整個企業營運系統生產力的衡量而言，應同時計量有形及無形的產出與投入，但因無形的投入與產出缺乏客觀的衡量標準，在實務上計算企業營運系統的生產力時，只以有形的產業除以有形的資源投入，而將無形的資源投入與產出視為分析及促進生產力提升的因素，於生產力分析時用來解釋生產力指數變動的原因，並不計入企業營運系統生產力衡量的模式中。因此企業營運系統生產力的定義為：“以企業營運為一系統，就其轉換過程的有形產出與有形資源投入的比例。其計算公式為：

系統生產力

=產出/資源投入（公式2）

式中

“產出”是指有形產出，意指該項產出可以客觀而明確的數量化，能形成企業生產的增項或收入者。象“商譽”或環境汙染乃是企業營運過程所造成的無形產出，但因其計量缺乏客觀的標準，因此不列入有形產出。式中“資源投入”是指有形資源投入，意指該項投入可以客觀而明確的數量化，能形成資產的減項或成本支出者，象企業經營者的人際關係及聲望，因其計量缺乏客觀的標準，因此也不列入有形投入。

何宗森說企業生產力也是生產關係的體現

企業生產力的衡量公式

由公式

1根據資源投入及產出的專案，可將企業營運系統生產力的衡量分為下列三種。

（一）

總系統生產力

——指總產出與總資源投入的比例。可用以衡量整個企業營運系統生產力的高低，其計算公式為

總系統生產力

=總產出/總資源投入（公式3）

（二）

分系統生產力

——指總產出與單一或部分資源投入的比例。可用以衡量企業資源投入的專案或系統中各單位的運用效率或對生產力的影響，其計算公式為

分系統生產力

= 總產出/單一或部分資源投入（公式4）

企業分系統生產力根據投入資源的不同，分為下列較常用的六種

1、 人力生產力=總產出/人力投入（公式5）

2、 材料生產力=總產出/材料投入（公式6）

3、 資本生產力=總產出/資本投入（公式7）

4、 能源生產力=總產出/能源投入（公式8）

5、 其它生產力=總產出/其它投入（公式9）

6、 （人力＆資本）生產力=總產出/人力投入+資本投入（公式10）

上述分系統生產力如人力生產力、材料生產力、資本生產力等，雖可用來作為衡量人力、原材料及資本等的運用效率，但因現代企業營運流程日趨複雜，若單從提高分系統生產力方面著眼，則有時不但不能代表企業總系統生產力的提高，反而導致企業總系統生產力及獲利能力的降低。例如：

1、企業因購置自動化生產裝置，大量減少員工人數，而使人力生產力大幅提高，但因利息及折舊的投入增加，當裝置產能利用率不高時，則企業總系統生產力及獲利能力將反而降低。

2、企業因採用大批次採購方式，大量降低材料成本，從而使材料生產力大幅提高，但因購買資金及存貨利息的投入增加，如大批次採購所獲得成本降低的幅度較資金利息增加的幅度相對為少，則企業總系統生產力及獲利能力將反而降低。

3、企業為降低存貨庫存量，減少存貨積壓資金，因此採用壓縮採購方式，而使資本生產力大幅提高，但如材料採購成本增加的幅度較資金利息減少的幅度相對為大，則企業總系統生產力及獲力能力將反而降低。

因此，分系統生產力只能作為區域性單位運用資源投入效率衡量的參考，不能做為企業經營的重要指標，企業營運系統應以提高總系統生產力為最主要目標。

（三）單流程生產力

——指單一或部分階段或及流程中的產出與總資源投入的比例。可用以衡量企業某一轉換過程（機能）生產力的高低，流程生產力依產出和投入專案的不同，在實操中，運用於銷售系統比較常見：

（公式

11）（略）

上述流程系統生產力，雖然可用來衡量某一企業轉換過程（企業功能）生產力的高低，但如僅僅只從提高流程系統生產力方向著眼，則很可能反而導致總系統生產力及獲利能力的降低，例如：

1、經營者為提高營銷

部門的生產力以提高營業收入，不惜採用削價求售的促銷方式換取業績，雖然銷售量大幅度增加，但因生產部門產能受限而無法配合，很可能導致因品質降低而引起退貨，或因無法及時交貨導致逾期罰款等損失。

2、 生產部門為提高生產部門的生產力，而採取晝夜趕產方式，雖然產量大幅增加且生產成本大幅降低，但很可能因銷售部門無法配合，而導致產品滯銷及存貨積壓過多的損失。

何宗森先生在講課

企業生產力指數

如果單從數字來看，企業系統生產力的衡量公式本身所代表的意義不大，企業必須與其它生產力數字比較才能發揮生產力衡量的功能。因此，在實際操作中，通常應先選定一個基準期，然後將衡量期與基準期比較，求得生產力指數，以瞭解企業生產力階段性變化的情形，這才是系統生產力衡量的基本意義所在。

企業系統生產力指數的定義為：企業系統生產力指數是以整個企業為一營運系統，就其衡量期的有形產出除以有形資源投入的商與基準期商的比率，因此係統生產力指數為一沒有單位的指數，其計算公式為

（公式

12）（略）

公式中，基準期的選擇應注意其是否為正常狀況，就外部大環境而言，基準期應選擇在無過度經濟繁榮或不景氣現象且物價平穩的時期，就企業內部而言，應選在無大幅度變動

（如企業無政策改變或重組、合併）的時期。基準期的期間可為一個月；也可以為半年、一年。而衡量期間的長短，並不一定要與基準期期間的長短相同。

企業生產力的應用

在競爭日趨激烈的環境裡，企業如何增進生產力以提高經營績效，是企業經營者最重要的工作目標，企業生產力的衡量過去一直被社會忽視，但近年來學者紛紛提倡企業生產力的衡量，其有著重大的應用意義：

（一）企業衡量生產力是提高生產力的基礎

衡量生產力是提高生產力的第一步，只有對企業生產力有正確的衡量，才會有正確的分析，才能找出影響生產力的因素，進而擬定提高生產力的目標及方法。

（二）企業衡量生產力可瞭解其所處的競爭地位及潛在危機。

企業衡量生產力的結果可與其它標杆企業、競爭性企業以及潛在競爭者進行比較，從而瞭解是否已有效利用本身所擁有的資源而能與競爭者競爭，並發現能增進生產力的機會與領域，據以擬定未來生存和發展的應對措施，調整戰略及目標。

（三）企業衡量生產力可作為資源規劃及編制預算的依據。

當企業做好市場需求預測後，即可配合生產力衡量數字擬定中長期發展規劃並據以擬定銷售及生產計劃，預估所需的資源投入以編制預算。

（四）企業衡量生產力可彌補經營績效分析的不足。

由於企業財務報表的數字並未排除物價指數變動的影響，同時在企業因為市場供需情況導致價格變動、政府幹預以及處在不完全競爭市場等情況時，純粹以報表上的獲利情況來權衡經營者績效並不恰當。因此，須依靠生產力衡量作為補充的指標。

（五）企業衡量生產力有利於管理制度的建立。

因生產力計算所涵蓋的範圍甚廣，且管理者可控制因素間的相互關係明顯，經營者可利用生產力衡量報表的訂定，同時建立管理制度，並運用

80/20法則，選擇容易改進的專案，指派專人專案改善，以收管理成效。

（六）企業衡量生產力可作為選擇生產方法的基礎。

在競爭日趨激烈的市場上，一般企業無法在所有市場或產品上均佔優勢，因此，在決定新產品發展方向時，對裝置更新、生產方法及生產流程的選擇，可以生產力作為基礎

（七）企業衡量生產力對員工具有激勵作用。

根據衡量的結果，管理者及員工均可以生產力指數為目標，推行目標管理，以設定各專案標。如果衡量方法能與企業全面提高生產力運動相結合，則可以激起員工緻力於提升工作效率，因而產生提高生產力的作用。

（八）企業衡量生產力可作為制訂和調整薪酬的基礎。

經由生產力的衡量來提高生產力可為企業帶來利潤，因此生產力的高低是一種不會引起通貨膨脹的加薪依據。不管生產力提高所增加的利潤是否全由員工分享或勞資雙方分享，薪資的增加不應超過生產力增加的幅度。同時，可根據生產力指數的變化制訂出長期激勵的期權辦法。

何宗森，

獨立經濟學者

，

高階經濟師，

產業與金融結合

戰略規劃

專家

，

中小企業基礎戰略管理專家。

曾供職於華融湘江銀行、三一重工、上海產業合作中心、中國投資協會等單位。並擔任多個地方政府和大型企業集團顧問。

何宗森先生在

宏觀經濟和微觀管理方面均有卓越的理論基礎和實戰經驗。在微觀層面，著重

企業發展戰略、基礎管理、品牌戰略、營銷管理、團隊培養、組織變革、人力資源等諸多領域，尤其擅長針對企業管理現狀，提供最具針對性的企業資源整合能力提升的系統性實戰方案，幫助企業迅速完成升級改造。何宗森先生是

“三高”用人理念和“生命能量”人力資源管理模型理論的倡導者和推動者。