J.W.Forrester：（Bullwhip effect）牛鞭效應

文：王智遠 | ID：Z201440

身邊有很多能力強，聰慧的人，工作多年，就是沒能升職成為一名管理者，為什麼？經過大量洞察發現，他們都有著一種共性問題，不懂

「謹言慎行」

。

這四個字出自《禮記·緇衣》中

“則民謹於言而慎於行”

，其實，它是中性詞，說明一個人心智日趨成熟，明白社會無時無刻都充滿“陷阱”，減少說話頻率、可以避免不必要的困難。

真的是這樣嗎？未必。

它的另一面在於

“嚴謹的態度，和資訊傳遞的準確性”

，經濟學中有個術語叫

牛鞭效應，(Bullwhip Effect)

，我認為，與此正好吻合。

什麼意思呢？

通常指，資訊，從終端客戶向供應鏈傳遞時，無法有效實現真實資訊共享，使得資訊扭曲而逐級放大，導致需求資訊出現大波動。

此扭曲的資訊，放在圖形上看，就像一個甩起的牛鞭，因此，被形象成為牛鞭效應。

講個故事：

你開家超市，一個月平均售賣6000瓶礦泉水，訂貨時會把數量報給中間商，結果中間商擔心不夠賣，向上層經銷商反饋時加上500瓶。

上級經銷商接到接到資訊時，同樣擔心你不夠用，又在此資料上加了500瓶，到品牌方供應鏈端時，資料從6000漲到7000瓶。

造成供應鏈生產與實際銷售不符，供給遠遠超過需求，增加額外材料成本，整個過程就是牛鞭效應。

簡單來說，

資訊經過層層傳遞，會被加大、減少，站在傳遞著或接受者角度看，都沒什麼問題，可由於中間存在時間數量差，難免會造成整個供應鏈系統混亂。

該效用，出自哪裡呢？

最早由美國麻省理工學院（MIT）的福瑞斯特（（J．W．Forrester），1961年出版的《工業動力學》一書中提出。

教授用來系統分析生產、庫存管理等企業問題上，它透過一系列例子，並從工業學角度，證明組織行為變化的結果。

也就是說，根據工業組織，隨著時間動態變化的特點，得出該效應是供應鏈系統成員之間在訂貨、採購、運輸、和生產等過程中存在時滯的結果，即，

組織所採用的管理形式和政策導致該結果發生。

後來，為驗證效應的有效性，20世紀80年代，J。D。Sterman基於“大富翁”遊戲策略，設計了啤酒遊戲實驗。

怎麼做的呢？

老師讓學生們分別扮演

顧客、下游零售商、中游批發商、上游製造商；

遊戲中，扮演者和銷售角色的人，目的儘可能做好自己本職工作，將需要的啤酒數量，向自己上游傳送。

幾輪之後發現，客戶需求較小波動時，供應鏈會嚴重壓貨，零售門店客戶較大波動時，就會嚴重缺貨，但他們中間的任何一方都是善良的，但結果幾乎一樣，供應鏈吃虧。

J。D。Sterman認為，這樣的結果是非理性導致。

到20世紀90年代時，TOwill和Lee等學者，對該效應又進行更系統的研究，他們透過模擬發現：

需求資訊變化幅度，經過每一輪環節就會變多一倍，生產商和中間環節獲得訂單後，對市場需求預測幅度，幾乎是初始8倍之多。

最終，透過簡單數字模型，證明供應鏈成員理性操作、可以做到決策最優，同時還得出導致效應發生的四種原因：

1）需求預測不準，2）交易博弈，3）批次訂貨，4）價格波動

那麼，該如何有效解決呢？

目前很多公司採用「訂單-銷售-供應鏈生產」一體化的式，也就是，你線上下單，系統接到指令後，直接將資訊反饋給智慧工廠，生產線將準備好的原材料，推送至流水線，完成生產，直接發貨。

小米拉桿箱，就是該策略。

商城下單時所買產品還沒有生產，對方接到指令，達到一定製造數量時啟動機器，分分鐘製造完成，然後24小時內發貨，減少資訊差帶來的成本增加。

但是，多項研究中發現，

市面並不是所有品牌都能達到“產銷一體化”階段

，怎麼辦呢？人們基於上述四種原因，提出了四種有效方案，可以減少牛鞭效應存在。

其一：洞察你的客戶

以往大家都依賴歷史銷售資料、和傳統的市場研究方法總結經驗，給中間商分配“商品數量”，賣完就沒有，不夠就不賣。

現在，你還可以透過線上、線上使用者行為和資料畫像，在演算法幫助下提升對客戶需求預測的能力；各大電商平臺中，都有相關資料服務，另外建立自己的私域，增加客戶互動，也有利於我們洞察需求。

其二：主動影響需求

儘管客戶需求多變，難以琢磨，但是，我們有主動出擊的本領，就像，無規律的打折促銷、肯定會帶來需求波動，反之，穩定的價格預期和規律性促銷策略，會形成比較穩定的需求預期。

同時，

預售、拼團、訂閱、都可以提前鎖定相對確定性的客戶需求。

這樣，品牌在中間商覆蓋面不是很大情況下，基本可以得到有效緩解，如果覆蓋面較廣（幾百個城市、上萬個網點），可能就要進行週期把控。

其三：資訊前置化處理

以前做商超，中間商都會對小老闆說“要提前5-7天”訂貨，這屬於資訊前置化。

一方面，可以減少資訊不對稱，讓公司訂單處理，採購決策更加效率，但要注意的是，即便客戶需求能夠完全前置，由於各節點預測方法和備貨策略存在差異，依然會存在一定牛鞭效應。

另一方面，

公司在處理時候可以分為“資訊提前”和“訂貨提前”兩部分

，前者有助於訂單處理和採購決策，後者有助於產品生產與運輸，透過供應鏈各節點互聯互通，以及資料支撐，可以極大縮短中間週轉成本。

其四：將訂單小規模化

現在工廠技術進步快，產能線上化、智慧化屬於常態，無形中推進低成本，小規模生產的可能性，加上生產運輸分段處理，延遲產品差異，也能使得訂單小規模展開。

我在2019年做面膜時，起初不知道自己能夠銷售多少，工廠最低可以做到3萬起訂，資金迴流和庫存壓力對我幫助很大，相信現在效率更是前幾年之上。

這種現象，服裝領域也多常見。

如，男士短T，大規模生產基礎版降低製造成本，同時，末端提前將“打好帶圖案的版”上架電商平臺售賣。

接到訂單後，中端按照版型售賣數量進行製作，不僅滿足小訂單需求和交付及時性，也能在不斷髮展的市場競爭中，降低全行業成本。

值得一提的是，

“庫存共享化”也是不錯選擇。

如果你是線下終端零售品牌，在季度大節點，將庫存數量告知中間商，讓大家提前備貨，同時適當釋放一些虛擬庫存，不僅能夠降低生產成本，也能削弱牛鞭效應。

所以，無法做到「產銷一體化」，牛鞭效應就會一直存在，我們只能透過資料回傳效率，以及資訊共通的準確性來減少誤差，就像今年的雙11，肯定有不少商家出現「貨不夠賣、擠壓過度」情況。

最簡單的方法就是，

把你有多少貨真真切切在電商平臺告訴“消費者”，然後，每天限購多少，賣完就不上，做好頻率管理，就能有效避免“牛鞭效應”發生。

問題來了，有人說線下砍掉中間商不就可以了。

其實，那些喊著砍掉中間商的品牌，最終把自己砍掉了，因為，它們根本沒有搞懂「線下經銷商」的本質。

所謂市場，主要有兩個核心要素，“供”和“需”，所有活動都是為做好兩者匹配，只要商品出現跨地域、跨時間交易，就需要中間人來操作，所以，

兩者之間有天然鴻溝。

在整個流通環節中，經銷商成為廠商在各地的銷售代表，獲得某地專屬經營權、特殊的價格、指定類目品相等，作為回報，它們也會承擔該地區銷售增長目標，承諾每年做出多少銷量。

除此外，

經銷商和分銷商還需要給自己下一級，提供倉儲物流、售後等服務、幫助向下的區域開啟新品市場。

據我所知，經銷商背後有數字指標，達成後可以拿到公司高額返點，未達成則被取消代理資格。

因此，經銷商作用有兩個：

1）擴大品牌力，2）開啟銷售通路，

一方面，有人會說，“前者”我完全可以自己做，並且將使用者沉澱至私域。

這是很好的想法，但你有沒有想過，總部透過線上social，碎片化種草能塑造多大品牌力呢？況且，碎片化資訊很難出現長尾效應。

那就不得不靠線下“超市網點”覆蓋周邊三公里，配合品牌線上廣告裡，才能將資訊轉化為金錢

，不然想想看，單憑線上銷售，如何滿足及時性呢？尤其在快消領域更為常見。

舉個例子：

大家應該都喝過農夫山泉，幾乎遍佈大街小巷每個商超，所有經銷商、分銷商都知道它進貨幾毛幾分、誰家賣的貴，還是便宜，想想看，這樣的產品為什麼渠道商還要做。

因為SKU存在通用性，他們一般會拿流通貨給其他SKU鋪貨，只有這些認可的流通貨，結合一些高溢價品牌，鋪開後才有利潤可賺，所以，最後，康師傅、農夫山泉，就成為一種敲門磚。

另一方面，

渠道商也具備資金緩衝池的作用。

大家都知道不論做什麼生意，最重要命脈是資金鍊，品牌方為保證自己資金鍊健康度，恨不得所有交易都能現款現結，越是強勢品牌，對賬期要求越嚴格。

你想做大賺更多錢，又不想一個個對著商鋪收錢浪費時間成本，怎麼辦呢？只需要管理好每個城市大代理，就能輕鬆解決。

舉個例子：

元氣森林出款新品，要進軍某個地級城市，總部不可能拿著POS機、收款碼去每個地方供貨，如果這些小店沒有現錢，你後期又不可能派人再去催收。

最好的思路就是，我只管理幾個城市的大代理，授權後直接跟他們要錢，至於下級代理有沒有能力及時回款，會不會壞賬，總部不管。

若大代理交不上來錢，我就可以隨時換掉，畢竟新品牌紅利期，每個城市想做的人很多。

一句話，對於品牌商（廠商）而言，

中間商能把商品鋪出去，口碑做起來

，那些喊著“打到中間商、去掉中間環節”的老闆，更多是營銷噱頭，如果真去掉，離關門也不遠了。

明白這個道理，我們再說「謹言慎行」。

它的核心並非不讓你說，而是要把“資訊傳遞準確”，假設你帶團隊，自己是一名大嘴巴能把事情做成嗎？肯定不能，因為滿嘴跑火車很容易誤導下屬，方向不對，還有損企業文化。

同時，老闆又不可能砍掉中間環節（高管），親自帶中層管理者，

人多認知不齊很容易造成傳遞、理解偏差，還浪費精力。

所以，唯一的辦法是，只管理幾個高管，保證他們不出錯，他們再去傳遞，自然不會偏差，因此，大事小事不可糊塗。

但是，為不讓事情出現意外，很多管理者習慣「層層加碼」

，就像總經理安排一項工作任務給經理，工作量為100%，經理在執行時有些把握不準，就多幹一點，於是，工作量多了50%。

經理將任務安排給主管，主管有些把握不準，又多幹了50%，主管把任務安排給下屬，下屬把握不準也出現該現象，最後大家都乘數效應，幹了5倍乃至10倍。

我以前，經常遇到此類情況。

跟老闆見完客戶後，他經常說“我們回去跟你做份方案”，再推進合作進度。

然而，方案具體細則、圍繞哪些、需不需要加上背景闡述、以及是否需要設計，做多少頁合適等定義不清晰，還讓自己判斷時，常常造成表達理解不在一個頻道。

最終結果是，方案做了老闆不滿意，老闆滿意了交付給客戶，客戶看後覺得又太複雜，中間不僅浪費時間，還沒有取得良好效果。

這些均是，資訊傳遞不精準問題。

所以，

多問幾個為什麼，就是資訊前置化處理，本質也是洞察並影響客戶需求，換言之，既要拿捏，還要放縱。

《哈佛商業評論》有篇文章叫“第五級領導”（Level 5 leader），依據對1500家以上的上市公司連續15年業績考察，結合對領導人性格、氣質、業績之間的關聯，做出詳細對比。

得出一個重要結論，即，具備高成長企業的領導者，他們的氣質並非所常見的英雄主義、傲視群雄，而是看上去有點焉，甚至內向低調，不愛說話的，並且他們都具備這兩大特點：

1）謙卑執著，羞澀無畏

這並非一種文學化、印象式的感性結論，而是基於大量資料比對後得出的結果，文章作者甚至建議大家購買股票時，不要去買那些領導層陽氣特別盛的公司，反而是那些擁有柔性之氣的領導團隊所帶領的公司。

為什麼呢？因為領導是一家企業的「氣味」之源，在一個幾萬、幾十萬人的公司，領導的每句話，每個行動，都有可能被過度解讀。

有些領導者根本沒有意識到，資訊一旦被釋放出去，自身可能是沒有掌控力，這些資訊會藉助一個你並不知道的槓桿，被無形放大。

想想短影片平臺，那些被切片過的領導發言，你甩鞭子時幅度並不大，可鞭子另一頭所延伸出去的力量，背後釋放的訊號，會成為無形扭曲機器，不容小窺。

就連阿里集團，HR政委在招聘人選時也曾說過“聞氣味”。

換句話，氣味本身就是一種特質匹配，我找到聰明、皮實、樂觀、自省的人，他們才會在業務進行時讀懂領導表達什麼，不至於偏差太大，所以，人就是資訊源頭，源頭對才會減少衝突。

2）向內求己，成績向外

遇到問題要看自己，遇到成績要看窗外，很多公司中途倒閉，恰巧是關係弄顛倒，遇到成績覺得是做的不錯，遇到問題則歸屬到外部。

如果一家公司撐不下去，就是該公司所做事情錯誤嗎？這可能是偏見。就好像AI賽道有100家競品，但最終有5家成功，能說明剩下的有錯嗎？不能。

很多公司經營邏輯正確，最後沒有成功，

除外部客觀因素外，一大原因還是“人”的問題，人本身是資訊協同，資訊出現不對等時，最容易造成團隊無法共鳴，最終業務進行不下去。

不信你看，過往幾十年商業本質都是在重複同樣的事情，產品技術性驅動，或者消費服務類驅動，公司與公司之間都在圍繞使用者，

為減少「交易成本」轉圈。

你想想，即便對大趨勢無法預判，我也相信每個小創業者，都能對公司基本戰略方向、目標非常清晰，擁有這些之後，剩下的是什麼呢？選人、溝通、重複做事方法論。

換句話說，事情本身沒做成是選人問題，人與人之間共鳴則是資訊處理是否匹配，高效流轉的問題，回頭看，那些成功的公司在這兩者方面，似乎總能超越同行。

據此，牛鞭效應另一面告訴我們，

謹言慎行並非不說，是要「傳達準確」。

這也是，一名普通人應該具備的基礎素養，把該效應用在“男女談物件”場景下同等，不能洞察對方，傳遞正確資訊時，誤導難免產生。

總而言之：

拿捏放縱都不好，資訊準確最重要。

凡涉及5個人以上資訊傳遞，都有可能出現偏差，雖然難以避免，但是，弱化牛鞭效應作用強度完全可以實現。

需求管理、預測修正、資訊前置，這三個環節，在現實工作中任重道遠。