不可複製的宜家：“成本思維”驅動下的家居傳奇

礪石導言

：《致敬標杆》是『礪石商業智庫』攜手『礪石商業評論』聯合打造的全球標杆企業研究專案，旨在探尋全球最優秀企業的成功之道。本專案研究物件均為世界500強企業，且建立時間均在50年以上。世界500強意味著這家企業在商業上的巨大成功，建立時間50年以上則意味著其穿越了多個經濟週期，具有寬廣的護城河與持久的生命力。《致敬標杆》第三期案例是在全球擁有眾多使用者擁躉的家居企業典範——宜家。

劉學輝 | 策劃

劉學輝 | 策劃

劉國華 | 作者

1943年，年僅17歲的英格瓦·坎普拉德以自己名字的首字母、所在農場名稱的首字母以及村莊的首字母組合取名，創立了宜家（IKEA），至今已有76年的歷史。如今，宜家每年售出逾1億件傢俱，每年消耗全球約1%的木材資源。

宜家創業初始經營著五花八門的商品品類，直到1951年才全面轉向家居產業，開始嚴格意義上“宜家”的經營。這和其他著名企業的經歷類似，都是受時代環境變化帶來的新的旺盛需求所刺激。宜家全面轉向家居源於瑞典在50年代經歷急劇而迅速的現代化，5萬個農場關閉，瑞典政府建造了100萬套公寓，用來安置那些離開土地的人。這些人對廉價的家居產品需求旺盛。

宜家如今形成的一系列特色模式，絕大多數都是在企業發展過程中應對危機的結果。危機固然可怕，但是危險中往往蘊含機遇，如果企業能應對好危機，往往會因禍得福，成為構建競爭力的絕佳機會。

不是獨一無二的設計風格，不是模擬居家的場景化體驗，成本思維才是宜家商業大廈構建的重要基礎，這是外界很多忽視的。不管是平板包裝、民主設計、倉庫賣場一體化等等，均是在嚴格成本控制下的產物。

獨一無二的設計風格，模擬真實家庭的場景化體驗，極具價效比的高質低價，全球化的供應鏈資源與全球化的市場，融合吃住玩的賣場環境，倉庫與賣場的一體化佈局，平板包裝與使用者自主安裝……這一系列歷經76年，由點點滴滴積累而成的系統性體驗構成了宜家無與倫比的，不可複製的核心競爭力。

劃重點：

1845年10月，丹麥作家安徒生受朋友們邀請到義大利的格洛斯頓城過聖誕節。正當安徒生的馬車在格洛斯頓的街道上緩緩前進，想要體會一下城市裡聖誕節氣氛的時候，他突然看到不遠處一個五歲左右的金髮小女孩正在賣火柴。儘管她的手都凍僵了，但火柴一根也沒有賣掉。

回到丹麥後，安徒生據此寫出了著名的童話故事《賣火柴的小女孩》。

離安徒生的家鄉歐登塞城不到400公里的瑞典南部，一個名叫埃耳姆哈耳特的小鎮裡，也有個男孩在5歲時便開始了賣火柴的生意。

事情的起因，是這個男孩的一個小夥伴想要讓他陪著去買火柴，但是去商店的路途有點遠。這個小夥伴說寧願貴點，也不要走這麼遠的路去買火柴。小男孩於是把自己家裡多餘的火柴，和小夥伴做了這筆買賣。

當那個小男孩賣出第一盒火柴時，他的經商天賦好似由此也喚醒。稍大一些，他就正式開始騎著腳踏車向鄰居銷售火柴。他一邊騎著腳踏車向鄰居銷售火柴時，一邊經常詢問鄰居們還需要什麼產品，一邊增加他銷售商品的範圍。由此，他的生意範圍不斷擴大。

▲宜家的創始人英格瓦·坎普拉德

17歲時，他在父親的贊助下，以自己名字的首寫字母（IK）和他所在的農場（Elmtaryd）以及村莊（Agunnaryd）的第一個字母組合成立了一家公司，這就是宜家（IKEA）公司。而這個賣火柴的小男孩，就是宜家的創始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）先生。

如今，宜家已經是全球排名第一位的家居企業，在全球29個國家擁有超過355家門店。2018財年，宜家營收為255億歐元，摺合人民幣約1995億人民幣。在歐洲國家裡，平均每5個人就有1位睡在宜家床上。宜家每年售出逾1億件傢俱產品，每年消耗全球約1%的木材資源。承載宜家產品與文化的《傢俱指南》，面向全球發行量已達到28。5億冊，僅次於《聖經》。

不誇張的說，我們很多人對瑞典的認識，可能主要來自於諾貝爾獎和這個國家的大企業，比如宜家、沃爾沃、愛立信、伊萊克斯、ABB等，其中宜家無疑是最閃亮的符號。

2018年1月，91歲的創始人英格瓦·坎普拉德去世時，瑞典外交大臣馬戈·沃爾斯特羅姆在Twitter上發文說：“英格瓦·坎普拉德將瑞典變成世界一流的國家，他是那個讓瑞典走進世界的偉大企業家。”瑞典中心黨領袖安妮·洛夫（Annie Loof）也在Instagram上發帖說，英格瓦·坎普拉德是“改變人們生活的先驅，沒有一個瑞典人像他那樣與瑞典有如此深刻的聯絡”。

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很多人研究宜家，一開始就會把其成功歸結於對場景體驗的勝利，但這僅僅是表象。如果回頭我們看看宜家的歷史，很多答案盡在一些關鍵的時間節點中。

1943年創立宜家時，創始人英格瓦才17歲。對於還未成年，連成立公司的登記材料還需要拜託舅舅簽字的他，起初銷售的商品自然不會太高階，基本上就是怎麼方便，怎麼便宜怎麼來。

第一次賣火柴的經歷儘管是個很小，甚至被很多人會忽略的事情，但是對英格瓦的影響其實是非常深的。這讓他意識到，做小生意就是“賺取差價”的生意。後來他四處尋找便宜的火柴貨源，並“大規模”買進。

以賣火柴作為起點，英格瓦什麼便宜的商品都賣，比如鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、尼龍襪等等。由於商品的種類繁多，到1947年時，英格瓦想到用製作臨時郵購目錄冊來解決兩個重要的問題：一是整理分類商品，使其條理化、清晰化；二是降低傳播的成本，因為一件件商品去分開傳播時，成本其實是很高昂的，遠不如一本目錄將其都包含其中，讓大家自己去找自己要的產品。為了節約成本，英格瓦還在這一年打起了當地收奶車的主意，利用“便車”將產品運送到鄰近的火車站。

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真正讓英格瓦決定火力全開，決定進入家居行業的，是在1951年。這一年，法國提出了一個被稱之為舒曼計劃的方案，與很多歐洲國家簽訂了《巴黎條約》。這個條約實際上真正開啟了歐洲一體化時代，是歐共體以及歐盟的雛形。與此同時，瑞典在50年代正經歷急劇而迅速的現代化，5萬個農場關閉，瑞典政府建造了100萬套公寓，用來安置那些離開土地的人。這些人，一方面購買力不高，但是對廉價的家居產品需求卻很旺盛。

在這個關鍵的時間點上， 英格瓦看到了成為大規模傢俱供應商的機會。於是，他決定停止其他產品的銷售，集中力量專注低價的傢俱，宜家的《家居指南》也於這一年誕生了。嚴格意義上來講，1951年才是真正宜家誕生時刻，此後逐漸變成了我們熟知的“宜家”，在家居這條路上越走越寬。

到1948年，23歲的英格瓦開始涉入家居行業時，一開始並沒有意識到家居是個多麼好的行業，而僅僅只將其作為一個增加產品種類的途徑。

宜家在1951年決心專注家居時，有一個重要的關鍵詞：“低價”。這個詞，可以說是宜家理想、商業理念和概念的基石。我們之前在研究沃爾瑪時，也談到“低價”幾乎是大型零售連鎖業的一個最核心要求。

這能很好的解釋在1953年，宜家為何會開設傢俱展銷廳。這個傢俱展示廳，是宜家概念形成過程中的重要時刻。

英格瓦發現，在與其他傢俱商進行價格競爭的時候，要想獲得消費者的青睞，必須做到：在價格一樣的情況下，自己的產品要比其他家好。但是如何讓消費者感受到你的產品更好呢？英格瓦想到的就是透過開放傢俱展銷廳，以立體的方式展示其產品的功能、質量和低價格。人們在宜家大面積的空間展示過程中，自然會相對明智地選擇他覺得物有所值的產品。

宜家的做法在引來大批消費者的同時也引來了競爭者的抵制，瑞典全國傢俱經銷商聯合會甚至開始禁止宜家參加傢俱交易會。於是，英格瓦不得不採取註冊一系列新公司等辦法來隱瞞進貨，而一些傢俱生產商也開始採用匿名、假地址等方法偷偷地給宜家供貨。

到1954年，瑞典全國傢俱經銷商聯合會向傢俱生產商發出最後通牒：如果哪家傢俱生產商向宜家供貨，聯合會成員將不再購買其傢俱。1955年，宜家在打出了“夢幻家居，夢幻價格”的口號後， 一些供應商迫於行業壓力，集體停止向宜家供貨。

在這種情況下，英格瓦必須要解決兩個重要的生存問題：一是低價競爭策略受阻，有沒有辦法跳開直面競爭？二是如果一旦國內供應商此後都不供貨，貨到底要從哪裡來？這兩個問題的解決方案，實際上此後成為宜家經營的核心法則。

為了解決第一個問題，英格瓦決定不再售賣與別人一樣的商品，這樣其他競爭者便沒有理由說跟他們打價格戰。回憶當時的情形，英格瓦自己說：“禁止我們購買和別人一樣的傢俱，我們就設計自己的樣式，這使我們擁有了自己的風格。”由此，宜家就開啟了自己設計傢俱的時代。

為了解決第二個問題，英格瓦決定開始到國外尋找原材料供應商。也是因為這個原因，宜家此後再沒有把自己定義為一家瑞典公司，而是全球公司。宜家後來在全球供應鏈上的能力越來越強，成為很多研究全球供應鏈的典型案例，也是得益於這次轉型。如今，宜家在全球53個國家大約有1300個供應商，其中在中國的採購達到了約四分之一。

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不過，宜家的全球採購帶來一個重要的物流成本問題：家居裝車時往往會有大量“空隙”存在。後來，英格瓦講了一句重要的名言：“我們絕不運送空氣”，就是對這個問題的迴應。這個問題的出現，實際上直接帶來了宜家著名的“平板包裝”概念的來臨。這一概念不僅沿用至今，也讓宜家擁有了成為世界領先的家居品牌的一件武器，成為宜家全球市場和供應鏈體系得以建立的核心要素之一。

1956年，宜家開始採用平板包裝，充分利用運輸工具的空間，降低物流運輸成本和儲存成本。這個擴充套件到銷售的後端，就是消費者購買的傢俱也分解成各種模組，並讓購買者可以在家自己完成組裝。

宜家的平板包裝帶來的優勢至少有四個：一是大量節約了宜家的庫存容量；二是送貨的物流成本更低，上貨卸貨的速度更快；三是把裝配流程直接交給了買家，節省了部分成本，售價可以壓得更低；四是平裝傢俱逼迫宜家的設計師們需要設計出更簡潔，更節約空間，更適合組裝的產品。這也是所謂的宜家風格，或者北歐風格設計的來由之一。

研究很多公司的發展其實可以發現，儘管危機可怕，但是在危機時刻的很多解決方案，實際上反而後來成為一家企業的核心競爭力，“核心弱勢”轉換為“核心優勢”的案例比比皆是。所以，企業並不需要過於畏懼危機，找到危機的解決方案往往是企業重生的重要時刻。某種意義上，也是一種變革機會。

如果說1955年，供應商集體停止供貨迫使宜家開始把採購的視野引向全球，那麼宜家的全球銷售視野又是如何形成的呢？

擁有全球採購的成功經歷，本身讓宜家覺得自己做全球銷售是水到渠成的事情。但是對於宜家而言，動力仍然是不夠的。真正讓宜家決心開始全球銷售的，是來自70年代早期瑞典傢俱市場陷入停滯的危機。

為了應對國內銷售的疲軟，宜家不得不將目光投向了國際市場。從1973年開始，宜家先後在歐洲、美洲、亞洲等地區的國家開始設立商場，正式開始了全球銷售的步伐。

1973年，本土之外的第一家宜家商場在瑞士蘇黎世郊外開辦，該店的成功為在德國迅速開拓業務鋪平了道路。緊接著的1974年，宜家在慕尼黑開辦德國第一家宜家商場，此後德國也成為宜家最大的市場。同在歐洲的奧地利和荷蘭，其第一家宜家商場也分別在1977年和1978年設立。

1975年，宜家開始離開歐洲大陸，遠在澳大利亞開辦第一家商場。第二年又在加拿大開辦了第一家商場。到1993年，宜家已經在25個國家共開辦114家商場。

中國的第一家宜家商場於1998年在上海開業。1999年時，宜家已經在世界上四大洲29個國家150家商場共有員工53000名。

為了進一步擴充套件全球市場，宜家在2001年開始了“特許經營”的商業模式。特許經營制度讓宜家得以在保護理唸的同時，順利實現國際化擴張。英特宜家（Inter IKEA）是操作宜家的特許經營授權的機構。

值得注意的是，英特宜家的總部並不設立在瑞典，而是位於丹麥的首都哥本哈根。另外，宜家這個龐大的商業帝國的總部也不在瑞典，而是在荷蘭的萊頓，而且由荷蘭的基金公司英格卡控股有限公司（INGKA Holding）掌控。這些事實說明，宜家根本沒有把自己看作是一家瑞典的公司，而是志在全球。

在70年代，還有一件事情在宜家歷史上也非常重要，而且它同樣來自一次危機的解決。1970年，宜家的庫根科瓦店由於電器裝置故障導致火災。到1971年，庫根科瓦店在大火後重新開業時，展示空間非常有限。

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▲1971年，重開的庫根科瓦店

於是，宜家決定將倉庫和展示家居的空間合二為一，放在一起，這就是倉庫與賣場結合模式的開端，宜家又一個非常重要的概念由此誕生。

講完宜家重要的概念和模式的形成歷史邏輯，我們還有必要對其中一些關鍵的要素做一些額外的解讀。

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實際上，宜家的空間體驗是圍繞“家”的概念展開的，是“家”的一站式問題解決空間和體驗空間。

首先是被很多商場學習的空間設計與體驗。儘管這一點在當初是不得已而為之，但是現在顯然已經成為宜家的重要標籤。

這正如美國導演大衛·芬奇執導的著名電影《搏擊俱樂部》中，愛德華·諾頓（Edward Norton）扮演的傑克坐在馬桶上翻著宜家的目錄說的一樣：“和很多人一樣，我也被宜家關於‘家’的想象俘虜”。老爺子英格瓦在2018年1月去世時，宜家官博傳送的訃告下方甚至有一句話：“謝謝您讓我們逛宜家的時候，找到了家的感覺。”

在宜家的體驗空間中，時刻給顧客以更多的人性化關懷，用心編制一個屬於消費者的“家”。這種良好的體驗感，成為很多人願意為此買單的緣由。哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森在《不只是運氣：創新和顧客選擇的故事》這本書裡認為，大多數傢俱零售商店是按照消費者群體或產品型別來規劃，而宜家則是以“家”為場景搭建的體驗。

在宜家商場，他們搭建了一個涵蓋產品展示、產品購買、吃喝玩樂周邊等家居生態圈。使用者不僅能夠購買傢俱，而且能夠隨時隨地體驗傢俱產品，真正做到可見、可觸碰、可下單、可提貨。

這個空間的設計與編排，滿足了很多當初因為好奇而走進去的年輕人對家的情懷與夢想。很多人逛宜家，就像是看著自己未來的家，幻想著自己的幸福。

其他傢俱商可以抄襲宜家的產品、店內佈局，卻很難模彷宜家提供的體驗。比如宜家店裡有托兒區，不得不帶孩子去的家長可以把孩子放在這裡再去購買傢俱；店內的餐廳和冰淇淋店，能讓顧客在購物結束後休息一下。實際上，提供餐飲業成為宜家一個重要的收入來源。比如2016年，宜家食品部的銷售額約為18億美元，在體量上可以和美國第二大披薩連鎖店達美樂相提並論。

從某種意義上來看，宜家已經不再僅僅只是一個傢俱賣場，更多的是一個生活場所。在這個場所裡，人們可以吃、可以住、可以玩。

儘管前面已經提過“成本”這個宜家的核心詞，但是還是非常有必要再深度探討一下這個詞對宜家的意義。

宜家誕生在瑞典南部一塊貧瘠的土地上。宜家的官網寫著這樣一句話：“那裡怪石嶙峋，地貌崎嶇。那時，許多居民經濟拮据，艱難度日，憑藉微乎其微的收入勉力生存。因此，據說斯莫蘭人大都勤勞節儉、富有創意，喜歡用‘務實’的辦法來解決日常問題。”正是基於這種情況，宜家形成了最大限度地利用原材料的基因，以人們所負擔得起的價格提供優質產品作為經營之道。

不過宜家的“低價”與“高質”是聯絡在一起的。以高價格製造優質產品，或者以低價格製造劣質產品，任何人都可以做到。但要以低價格製造好產品，必須找到既節約成本又富有創新的方法。在好產品和人們買得起的產品之間存在著巨大的黑洞，宜家正是在這裡發掘出了自己的生存空間，進而形成了一種基於與顧客的合作伙伴關係的宜家商業理念。

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為了做到“低價高質”，宜家從產品設計環節開始，到採購、製造、物流、銷售的過程中，沒有放過任何一個能夠削減成本的機會。約拿·史丹納柏在《宜家的真相》一書中曾提到，價格和數量是宜家這部機器的核心。沒有這個核心，其他事情就不可能發生。宜家規定最終產品售價至少要比同行低10%，這意味著它在價值鏈的每個階段——從採購、配銷、產品開發和店內運營——宜家都要處於獲利狀態才行。

宜家在全球範圍內大批次地購買產品，以獲得最好的價格。為了降低服務成本，顧客需要透過使用宜家商品目錄冊和造訪商場，選擇所需要的傢俱，在自助式提貨倉庫提取貨物。然後再搬運回家，自己組裝產品。

有一個數據說，宜家透過設計使原材料的利用率達到近99%。如做抽屜的原材料是小木板，小木板其實是鋸下了做衣櫃的木板而來。這種最大限度避免材料浪費的手段，使宜家節省了不小的成本。

如果你留意一下宜家的餐盤和廚具，你會發現在宜家店裡這些東西是怎麼呈現給顧客的，就是怎樣出廠運輸的。這也意味著商品在運輸環節上是沒有花費人工成本的。而絕大部分的超市，商品從出廠到庫房，再到擺放在顧客面前，要經過很多次人工。宜家甚至把這個錢全部都省了下來。

社會學家託德·哈特曼（Tod Hartman）在《法國如何宜家化》文章中說，宜家解決了法國小說家喬治·佩雷克（Georges Perec）提出的困惑：糟糕的家庭狀況與良好的生活品位之間的差距。

宜家的設計風格，被很多人說得特別深刻，有定義為民主設計的，也有定義為北歐風格的，但我們認為並非如此。實際上，宜家的設計仍然是圍繞著“成本”和“平板包裝”而去的，而後者本身也是為了節約成本。所謂宜家的簡潔主義，並沒有那麼多深刻的含義，無不是成本嚴控下的產物。

一切設計以價格為起點，是宜家設計流程最獨特的一點。宜家的設計師，往往都是成本控制大師。在宜家有一種說法：“我們最先設計的是價籤”。設計師在設計產品之前，宜家就已經為該產品設定了比較低的銷售價格及成本，然後他們要求設計師在這個成本之內，盡一切可能做到精美、實用。

1979年，最經典的宜家單品之一拉克邊桌面世，售價僅7。99美元。為了節約成本，該桌子在設計時並沒有將其視為一個獨立的單品，而是作為“宜家採購木材的一部分”進行考量的。製作該產品的木材首先用於最昂貴的系列產品上，然後邊角廢料製成碎料板，接著切成20X20英寸的方形，最後才作為拉克邊桌的桌面。出於成本考慮，拉克邊桌的桌體內部也用了一種叫做“board-on-fame”的技術製成——外部是實木，內裡填充的是硬紙板。

我們再以宜家法格里克杯為例，看看他們的極限成本思維：為了以低價格生產出符合要求的杯子，宜家的設計師必須充分考慮材料、顏色和設計等因素，如杯子的顏色選為綠色、藍色、黃色或者白色，因為這些色料與其它顏色的色料相比，成本更低。這也是宜家法格里克杯為何沒有紅色的原因。

為了在儲運、生產等方面降低成本，設計師把法格里克杯設計成了一種特殊的錐形。很多人以為這樣設計是因為好看，其實是因為這種形狀使法格里克杯能夠在儘可能短的時間內透過機器，從而達到節省成本的效果。另外，法格里克杯的尺寸使得生產廠家一次能在烘箱中放入杯子的數量最大，這樣既節省了生產時間，又節約了成本。

宜家的設計師們希望產品就像瑞士軍刀一般——用最低的成本做到最多的功能。宜家的設計甚至考慮到了是否少用一個螺釘或能否更經濟地利用一根鐵棍上。在這樣嚴苛的成本控制下，也帶來一個耳目一新的設計創新。

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還有一點為很多人津津樂道，也是不明白的是：宜家傢俱購買過程中80%的工作都是顧客自己完成的，產品很多都是半成品，而不是像其他傢俱品牌一樣都是成品，根本不需要顧客自己動手。很多公司之所以不敢嘗試這種方式，是認為這種方式加重了消費者負擔，不會受到歡迎。

但是宜家的顧客為何喜歡上這種看上去有點自虐的行為呢？心理學家達恩·艾瑞里等人在《消費者心理學雜誌》上發表過一個研究說明了這個現象。

他們進行了這樣一項實驗：一批受試者在研究人員引導下，學著用摺紙折出紙鶴和紙青蛙。完成後，研究人員詢問他們肯出價多少去買回他們親手摺的作品。這些參與者的平均願意是23美分。但是，在另一批只觀賞而沒有親自參與摺紙群體眼中，這些小動物只值5美分，兩組人的出價竟然相差了近5倍。

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這種“參與更多，評價更高”的現象，也被稱為“宜家效應”。 即使每個人去購買同一件傢俱，在親手完成組合後，外形看起來雖沒有分別，但在我們勞動的過程中，它已經改變了我們的看法。它不再跟其他同樣的傢俱同級，而是更獨特，更漂亮。實驗告訴我們，如果製造某種物品投入了勞動，我們會因此對它產生依戀，隨之而來的是我們對它估價過高。

宜家家居的自我組裝，其實就是很好的利用了這種效應。這樣體驗參與行為，不僅沒有降低宜家的好感度，反而讓消費者跟宜家的關係更近了，成為了忠誠度更高的顧客。

獨一無二的設計風格，模擬真實家庭的場景化體驗，極具價效比的高質低價，全球化的供應鏈資源與全球化的市場，融合吃住玩的賣場環境，倉庫與賣場的一體化佈局，平板包裝與使用者自主安裝……這一系列歷經76年，由點點滴滴創新積累而成的系統性體驗構成了宜家幾乎不可複製的核心競爭力。