3個人幹5個人的活，發4個人工資！IBM把“分錢藝術”玩到了極致！

很多中小民營企業，正在經歷從粗放式管理模式向現代化管理的轉變。

舊的薪酬體制，因為不適應企業的發展，遭受到嚴峻的考驗。為了適應企業經營發展戰略，必須實行更加有生機有活力的薪酬制度和分配方案。

所以，企業薪酬改革，迫在眉睫！那麼，如何推行內部薪酬改革呢？

1990年，IBM是全美國排名第一的上市公司，市值高達645億美元，可是，從1991年開始，它的營業收入急劇下滑，市場份額不斷萎縮，3年累計虧損額高達168億美元，股價也從最高峰時的每股43美元狂跌到每股不到6美元。

當時輿論普遍認為，IBM已經“一隻腳邁進了墳墓”。就連比爾·蓋茨也預測，IBM將在幾年之內倒閉。新總裁郭士納就是在這種情況下走馬上任的。

為了拯救IBM，郭士納采取了一系列改革，其中最重要的一項改革，就是針對IBM薪酬制度的戰略性改革。

為什麼郭士納要對公司的薪酬系統開刀呢？

因為當時的薪酬系統存在四個方面的問題：

一是內部薪酬缺少差距。

為了避免內部關係緊張，公司會把市場營銷經理和生產經理的工資水平定在同一檔次上，而並不去考慮在外部市場上兩種工作的薪資水平是否相同；

二是薪酬系統特別複雜。

在IBM公司的人力資源系統中，竟然包含了5000多種職位和24個薪資等級，簡直連內部HR都很難弄清楚。

三是薪酬決策官僚化。

就連一位管理人員，如果想要給自己手下的員工增加工資，他的話語權和分配自主權都是非常小的。

四是收入構成單一僵化。

在當時，員工的收入大部分都來源於固定的基本工資，只有很少的部分是和利潤和股票績效掛鉤的。所以，收入固定，風險低。

可以說，僵化的薪酬體系，已經成為IBM這個藍色巨人身上的一個頑疾。

那麼，郭士納是如何在企業內部推動薪酬改革的呢？

正是這些全新的措施，使IBM的薪酬制度在多個方面都發生了根本性的改變：

第一，注重市場規則。

在1994-1995年，公司非常注重外部市場的薪資水平，從以前單一的工資結構，轉變為對不同工作類別採取不同的薪酬結構和績效預算。這使得公司的薪資待遇更加具有市場競爭力。

第二，更少的工作崗位和等級。

IBM把原來的10個薪酬要素簡化成3個：系統技能、領導能力需求和工作範圍，把原來的5000多種職位簡化成1200種職位，把原來的24個薪資等級簡化成10個。這使得IBM的組織層級，變得更加扁平。

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第三，對管理者放權。

公司把薪資決策方面的權力分散到管理人員身上，賦予他們根據員工的個人工作績效支付不同工資的權力。同時，原來的獎勵性工資，也變成了與企業的績效目標緊密聯絡的風險工資。

第四，加大對高績效員工的獎勵。

在新系統中，員工績效被分成高中低三個評價等級，員工一旦獲得高績效等級，能拿到比低績效等級員工高2。5倍的獎勵。

第五，裁員與福利改革。

為了降低成本，IBM削減了10萬名僱員，還廢除了家長式福利制度。同時，透過浮動工資計劃、認購公司股份和期權計劃，讓員工有機會分享企業的成功。

總的來說，郭士納的改革，體現出來薪酬改革的三大原則，也可以叫做三大趨勢：

1、高度扁平：減少崗位和層級，組織扁平化；2、高彈性：貢獻不同收入不同，把差距拉開；3、高績效：減少固定工資，增加績效工資。

高效的企業，是3個人幹5個人的活，發4個人的工資！

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