競爭優勢的六種來源

文/鄧中華 北京本立道生科技有限公司合夥人，著有《創新者的策略》等

近些年來，一些企業家、產業觀察人士，都熱衷於講

“以客（用）戶為中心”，卻對競爭避而不談，美其名曰“平臺”“生態”，大有包辦客戶一切需要的架勢，似乎談競爭便是“網際網路時代”的舊思維、落伍者，認知上的“低維”。那麼請問，兩家甚至更多企業都踐行“以客戶為中心”，客戶是當“雨露均霑”，還是算上一卦再做決斷呢？

可以這樣說，談論企業戰略，卻避談競爭，不是揣著明白裝糊塗，就是看似明白的真糊塗。事實上，戰略的核心就是競爭優勢，正確的戰略就是為一家企業帶來競爭優勢的戰略，是讓它能夠贏、贏得多、贏得久的選擇、策略以及行為。

當然，戰略不意味著，競爭只有一種形式，即正面且激烈的對抗。其實，制定有效戰略的第一件事，就是恰當地定義到底和誰角力，使得自己的優勢、劣勢和經營環境中的威脅、機會相匹配。這無疑要求企業須對自己的優勢、劣勢有一個較為準確的評估，否則，瞄錯了對手，要麼是用牛刀殺雞，要麼就是自取其辱。

要評估優勢、劣勢，須先知悉競爭優勢的可能來源有哪些。

一、人：企業家及TMT

俗語云，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，從樸素的、直觀的角度講，一位卓越的企業家、CEO及傑出的高管團隊，無疑是企業優勢的重要來源。

高階視角學派深入考察了管理者的年齡、教育程度、社會階層、職能背景、性格特點、能力程度、工作年限、任管理者的年限、企業任職長短、同一產業內的任職長短，以及管理團隊的構成等與企業績效的關係。

就理想狀況而言，一位讓對手望而生畏的企業家或管理團隊，應當是：（1）高瞻遠矚，能夠見微知著，比一般人看得遠；聽得進不同想法，卻又能融會貫通，絕不固執己見；（2）有魄力，大手筆，敢賭，不畏質疑與非議，無視流言與菲薄，果敢前行；（3）敢啃硬骨頭，殺伐決斷，敢於變革，敢於清除障礙；（4）具有強大的政治技能，能說服不可能說服之人，能聯盟不可能聯盟之人；（5）既懂得“將軍趕路，不追小兔”，又懂得因時而變，靈活變通；（6）在執行時，能身先士卒、以身作則，又善謀略；（7）對對手凌厲無情，對追隨者卻胸懷坦蕩，“財聚人散，財散人聚”，與“兄弟”們一起“大口吃肉，大秤分金”……有這樣的企業家和管理團隊的企業真何其幸運也。

然而，人的因素是非常複雜的。

首先，符合這諸多要求的戰略家何其少也，大概是“不世出”的。所以，不免要靠團隊，而團隊成員必然是各有“缺陷”的。固然人們會說要“互補”，但是團隊成員絕不會如機器一樣嚴絲合縫地“齧合”著。所以，摩擦、歧見甚至對立、較勁等政治行為，在組織之中可謂司空見慣。倘若真有一個人是眾望所歸，他還要克服自己的問題，倘若眾望所歸反而抑制了他的克己，甚至放大了他的問題，那於企業不僅不是福音，反而是極大的隱患。

其次，同一種特質，卻很可能朝著相反的方向發力。譬如說，年齡，“嘴上無毛，辦事不牢”VS“自古英雄出少年”，“久經沙場”與“老而不死是為賊”；教育，書香門第VS紙上談兵、誇誇其談；出身，“宰相必起於州部，猛將必發於卒伍”VS“虎父無犬子”；謀略，深謀遠慮VS“志大而不見機，多謀而少決”，等等。

再次，一旦形成了模式，不免陷入路徑依賴的窘境之中。要時時刻刻做到人（SW，優勢與劣勢）與環境（OT，機會與威脅）的“天人合一”，恐怕是非常困難。即便某家企業一時有這樣的企業家，然時移世易，卻常常是“成也蕭何，敗也蕭何”。因此，企業在機制、制度上可用或不得不以人事的更迭來規避此種風險。

最後，一個人的自我發現、自我覺知、精進，乃是一個包含著“懸思、苦索、頓悟”、既連續又間斷的過程。

倘若一個人在“為己”之途上已然成為“守成者”，便從自己、所領導的企業的最大確定性因素，轉變為最大的不確定性因素，倘若不自知，勢必為自己，也為企業帶來不可知的危險。

所以，智者時常教誨能人們要功成身退，譬如，《道德經》言，“功遂身退，天之道也。”

因此，企業不能把身家性命都押在企業領導人的聰明、明智之上，不能把它當成基礎性的、根本性的優勢來源，至少是不能把它當成長久之計，而要挖掘、積累更多其他的優勢。

二、定位：搶先佔據產業中的優勢位置

一個行業的機會、客戶分佈，不是均勻平衡的，而是呈正態分佈的。大多數人購買某個產品，對功能的訴求是相似的，對效能的要求也大體一致，對服務的期許也大同小異。因此，誰能先佔領這個位置，誰就擁有了易守難攻的優勢，後來者想取而代之，絕非易事。

首先，要率先識別出這樣的位置（遠見、願景）；其次，看到了，還必須拿得下（能力+資源）、守得住（建立競爭壁壘），否則，不過是為他人做嫁衣罷了，只不過是人家——後來的勝利者眼裡一隻自我驅動的小白鼠。具有這樣特徵的位置——看得見、拿得下、守得住的優勢區位，就是企業合意的“定位”。

具有價值的定位，是三件事或三步走：

1.領域選擇。

過去是行業，現在時興叫“情境”“場景”，本質上是價值網選擇，需要抉擇者對未來的趨勢有一個大致肯定的判斷，或者有一種基本信念的支撐；

2.角色扮演。

也即，企業在價值網裡的節點是什麼，取決於企業的能力和資源。大體而言，有三類基本的角色可選：

（1）研製：包括設計、製造、開發、技術、材料等；

（2）中介：連線研製和客戶；

（3）服務：直面客戶。

不同的角色，有不同的要求。

研製：需要企業具有強大的專業能力，善於研製、打磨某種產品或元件，包括硬體、軟體；

服務：一方面，需要企業有極強的服務意識，對客戶需求有準確的把握，另一方面，要有系統化的整合、整合能力，能夠圍繞需求提供合意的解決方案；

中介：圍繞的是觸達、說服客戶的效率，在引起注意、激發興趣、勾起慾望、實現購買行為上具有比較優勢，核心運營活動是流量引入、轉化、留存、活躍、復購、轉介等運營活動。譬如，現在的直播，頭部主播，就具有高效觸達和“帶貨”的能力。

不難發現，選擇不同的角色，企業的直接客戶（直接買單的人）、對手、合作伙伴是不一樣的。

3.客戶認知。

無論選擇哪種角色，都存在競爭。為了贏得客戶，必須使客戶知道你、看見你、記住你、相信你、認可你、認同你，甚至在情感上喜歡你、崇拜你、愛慕你。如何才能做到呢？在客戶的心智資源中佔據一席之地。又如何做？克萊頓·克里斯滕森的“需要完成的任務”（jobs to be done）理論可以一試。他建議，企業要從這個問題開始，明確或潛在的客戶“僱傭”企業的產品、品牌去完成什麼任務？然後，與客戶既有的解決方案和其他備選相比，你的特色究竟是什麼？第三，處在類似情境中、有類似問題和判斷的人們，有多大規模？

完成了這三部曲，企業或許能識別出定位在哪裡，也才能明白自己能不能守得住。

三、具有VRIN特徵的資源

與定位背後的產業分析法不同，資源基礎理論認為，競爭優勢來自於“資源定位壁壘”。（resource position barrier）。不過，這一學派，把能力也視為一種資源。因此，前述的企業家才能，也是一種資源。但是，假使一個理論無所不包，那大機率是無用之用，固然有啟發，但不易下手落地。所以，我們把能力和資源分開。

資源理論認為，有價值的、稀缺的、不可模仿的和難以替代的（Valuable，Rare，Inimitable，Non-substituable）的資源（與能力）“能夠為企業帶來持久競爭優勢”，用通俗的話說，就是具有“卡脖子”勢能的資源。這四個標準，有價值是前提；因為稀缺，所以具有市場勢力，才賣得起價；不可模仿，是直接對手只能望洋興嘆，只能眼睜睜地看著你吃肉而自己連湯也喝不上；而難以替代，則是消除了替代品的威脅。

考慮一下地主經濟。在農業生產中，土地是不可或缺的要素，因此，擁有土地的人，就有了這種VRIN資源。這個道理，也適用於資源型行業，石油、天然氣、稀土、自然觀光，以及音樂、藝術等“天賦”發揮關鍵作用的領域。今天，一種新的、非天然的資源——資料，也正日益符合VRIN的特徵。

然而，對這種外生的VRIN資源的爭奪，無論在歷史上，還是現實中，都有些殘酷、欠文明，多是“勝者為王，敗者為寇”，或者不免靠“運氣”（比如音樂天才），是可遇而不可求的。但是，並非毫無人為的空間。例如，企業積累了大量的隱性知識，或打造出一種深入人心的品牌形象；沉澱出一種獨特的企業文化，引導、教化人們去創造創新；設計、演化出一種具有糾錯能力不至於犯顛覆性錯誤的機制、體制，等等。

四、能力：核心能力與動態能力

資源不會自動變成客戶價值，VRIN的資源也是如此，需要人去發現、挖掘、開發、精煉、轉化以及保護，這就需要能力。但是，並不是每一種能力都能帶來競爭優勢。具有競爭力的能力，是核心能力和動態能力。

核心能力概念的出爐，源自企業多元化經營。業務多元化，通常是“龍生九子，各有不同”，為了確保這些業務在各自市場具有優勢，需要核心能力作為支撐，因此，它“就多元化經營的企業而言，是一個企業集體學習與智慧的結晶，是企業的某種顯著的能力，是協調多種技術和技能的知識體系和能力，是企業經營活動的基石與核心，廣泛應用於企業的不同業務和終端產品中，在很大程度上界定了企業的形象認知，屬於企業總體而不屬於某個業務單元”，例如，本田製造小型發動機的能力。

因此，與具體的技術、技能相比，核心能力是較高層次的能力。但是，這還不是最高階的能力。為此，學者又開發出一個概念——動態能力。什麼叫動態能力？“一個企業具有的積聚、組合、調配以及應用資源，並且能夠根據市場變化和機會不斷對資源進行重新組合、再調配和應用的能力”，簡言之，適應力，或者說，是企業超越情境、業務生命週期、具體業務的方法論體系。

五、策略：實力相當與以弱勝強

當競爭發生在實力相當或實力懸殊的對手之間時，策略的價值便凸顯出來。不過，策略必須將環境（勢）、戰術（術）、理念（道）整合起來，才能真正發揮效果，沒有正道作為支撐，只有詐邪，必反受其累，因為“得道多助，失道寡助”。

強調策略，不是認為策略可以替代實力（人+資源+能力+定位優勢），只是說，實力固然重要，但並不必然等於勝利。

不得不說，有效的策略，與卓越的領導者是密切相關的，譬如“反間計”之所以可行，就是有人智高一籌。

一般而言，有效的策略，總有它的反面存在，合縱VS連橫，“農村包圍城市”vs城市輻射農村，破釜沉舟VS拖延不戰，等等，全然佔優——即不管你選擇什麼對策，我都是這個選擇，所謂“以不變應萬變”——的策略，

例如，“不管對手出什麼價格，我們都低10%”，

實際上是很少的。

有時候，策略就是軍事上常見的謀略，誠如《孫子兵法》所言，“兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之。

攻其無備，出其不意

。此兵家之勝，不可先傳也。”例如，在商業場景中，草船借箭式的“碰瓷”頗為多見。

有時候，策略則意味著避開實力強勁者的鋒芒。藍海戰略就是這樣一種策略，避免在“紅海”中廝殺，向市場邊緣客群的“藍海”駛去。“破壞性創新”也是這樣一種策略，創新者關注的是主流市場瞧不上或不願意進入的市場，

並不是在技術上有太大的突破，效能相對不足，在主流客戶看來是“劣等品”

，所以，利潤低，或不符合他們的自我期許或認同。

即使是正面的激烈對抗，也有不同的打法。價格戰式的“貼身肉搏”雖然常見，但卻屬於不能輸也未必能贏的策略，效果通常是“損敵一千，自損八百”。除此以外，（1）採用新發明提供效能跳躍，是釜底抽薪式的策略，缺陷是市場接納需要一個過程；（2）採用全新的關鍵元件，例如，新能源汽車VS內燃機汽車，電子錶VS機械錶，數碼相機VS膠捲相機，電子圖書VS紙質書，等等，這種策略可以重塑格局，但幾乎不會對既有企業造成毀滅性打擊，因為後者可以學，且擁有其自身的優勢；（3）重新發明式創新。例如，微信之於簡訊，智慧機VS功能機等等。這種策略不僅破壞力大，而且速度快，在位企業一旦出現誤判，很可能陷入萬劫不復之地。但是，也不是一般創新者或企業可以為之。

六、市場的非競爭性：贏家通吃

市場本身的一些特性也是競爭優勢的來源，會形成強大的壁壘。例如，某些市場的規模如此之小，所以，只能容納一家供應商。再比如，由於存在網路外部性，一些市場具有贏家通吃的特性，在這種市場裡，客戶轉向別的供應商的成本非常高、代價大，所以，即使他們對產品、服務很不滿，也不會輕易更換。例如，微信的客戶服務近乎沒有、一些管理措施也不免簡單粗暴、不近人情，但是，拋棄它仍然需要極大的勇氣。不過，這樣的市場終究是少的，絕大多數市場是由多家企業提供有差異的產品或服務。

贏得網路外部性的關鍵是率先到達引爆點或“臨界點”（Critical Mass）。創新擴散研究者借鑑了物理學的“臨界質量點”——“如果原子反應堆達到臨界質量點，便會自發出現核連鎖反應”，創造了這個術語，“只需要很少的促銷活動，單靠現有的社會動力就會讓創新自行擴散下去。”為什麼產品具有“自傳播性”或“自傳染性”？因為人們採用創新產品的動力可分為兩類：第一，產品本身；第二，社會流行壓力，又稱“規範壓力”，即採納者所處的社會網路中，“鄰近採納者”所產生的影響。研究表明，“當累計的採用者達到5%~20%時，同伴的影響就能促成創新採用率的快速攀升。”這個數值，或許是“二八定律”在創新擴散領域的應用，20%的人“主導”了其他80%的人。

在到達臨界點之前，企業切忌抱著“差異化策略”的認知，試圖凸顯與既有供應商在產品或服務上的差異。事實上，此時最有效的策略是，儘快學習、接納一切合理的因素，要確保自己比對手更快到達臨界點。

一家企業要想在有競爭的市場中取得優勢，就必須知道自己可倚仗些什麼。首先，它要至少擁有以上來源之一；其次，還必須在量、規模、結構上具有相對的優勢；再次，要將這些優勢整合起來，實現1+1＞2的效果，才能形成持久的、可靠的優勢；最後，從長期來看，根本沒有“持久”的優勢，也沒有永遠的VRIN型資源和能力，更不會有固若金湯的定位，優秀的企業家也可能犯糊塗、做蠢事，有效的策略總可以被破解，因此，企業經營決不能“躺平”，不能故步自封。