績效避坑指南之二績效溝通的“三重境界”，有效的溝通才能出效益

績效溝通就是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談

，並著力於尋求應對之策，服務於後一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。績效溝通在整個人力資源管理中佔據著相當重要的地位。可以說要是企業的績效管理缺乏了有效的績效溝通，那企業的績效管理就不能稱之為績效管理，至少在某種程度上講是不完整的績效管理。透過妥善有效的績效溝通將有助於及時瞭解企業內外部管理上存在的問題，並可為之採取應對之策，防患於未然，降低企業的管理風險。同時也有助於幫助員工最佳化後一階段的工作績效，提高工作滿意度，從中推動企業整體戰略目標的達成。而且和諧的企業文化的構建，優秀的人力資源品牌也離不開妥善有效的績效溝通的助推作用。

然而，儘管績效溝通有如此重大的“功益性”，但有些企業卻在績效溝通後反而步入了績效惡性迴圈的“怪圈”，這是為什麼呢？確實，欲想使績效溝通的功能得到淋漓盡致的發揮也並非易事。稍有不慎則陷入了困境中。如果按績效溝通的效果來分，通常會呈現出“三重境界”。

　　第一重境界:草率行動,負面效果應運而生。

績效溝通的第一重境界表現最為明顯的就是準備不足，草率行動，負面效果應運而生。缺乏妥善準備的溝通，傳遞給被考核者的訊號就是“企業根本不把我當回事”。那被考核者當然也就不將績效溝通當回事。如L公司在公佈了本期的績效考評結果後，小王的考評成績顯得不夠理想，情緒也顯得有點低落，工作狀態也不是較好。這一切都被主管看在眼裡，急在心裡。一次，主管和小王在公司的洗手間裡不期而遇，主管覺得應該抓住這個機會與小王談一談，激勵其工作熱情。於是對小王說：“小王啊，你這次考評成績並不是很理想啊，今後可要多多努力啊。”聽著這些語重心長的話語，但是小王心裡並不爽快，用他的話說：“什麼意思嘛！值得這樣抓住機會在洗手間談嗎？”

從效果上分析，這次績效溝通從實質上說是比較失敗的，因為它不僅未能激發小王的工作熱情，改善工作狀態，反而使小王產生了對企業的“錯誤看法”。一般說來，產生這種負面的績效溝通效果源於三個方面：

第一，未有一個明確具體的績效溝通目標。就目標來講，企業開展績效溝通時都是期望透過此次溝通能夠使員工績效得到改善，從而推動企業整體的績效改善。但這只是一個大目標或者稱之為“模糊目標”，在這種目標引導下的具體行動當然也就顯得有點“模糊”。真正有效的績效溝通應該在溝通之前就本次溝通確定一個明確具體的目標。如期望透過本次溝通來獲取什麼資訊，向員工傳遞什麼資訊，需要達成怎樣的效果等。

第二，語言選擇失誤。主管首先就說小王的考評成績不理想，這就顯得有點欠妥。本來小王就因為績效考評成績心裡堵得慌。主管再一次提起這事，小王心裡肯定就有點不爽快了。開展績效溝通前一定要根據不同的員工型別選擇不同的語言，在肯定員工存在問題的同時，也不要忘記員工所具有優點。如針對好大喜功型的員工，在其考評成績理想時就要及時消除其驕傲自滿的情緒，鼓勵其更上一層樓；針對考評成績無所謂態度的員工就應指出這樣做的危害何在，讓其端正工作態度。

第三，缺乏正規性。溝通效果與溝通場所和實施溝通的人員選擇是密切相關的。正如小王所說：“值得這樣抓住機會在衛生間談嗎？”這傳遞給小王的訊號就是主管其實沒有打算與其溝通，只是碰見了，順便說說而已。自然這次溝通在小王眼裡也就不具有正規性，效果也就不理想了。溝通首先就要在場所上下功夫，表明企業對本次溝通的重視態度。

　　第二重境界：泛泛而談，效果便是無效果

溝通的第二重意境的表現就是泛泛而談。H公司總經理在外地出差剛回來，人力資源部主管就國家連忙向其彙報剛完成的績效考評結果。從整體上看，公司前階段的績效狀況欠佳。尤其是銷售部門的績效考評結果相當不理想。面對這個重要問題，總經理覺得有必要立刻找銷售主管談一談。在當天下午銷售主管就走到了總經理的辦公室。在溝透過程中，總經理一個勁地強調要提高銷售量。最後竟然不知不覺地談到了這次出差的一些感受和家庭情況。後來在下班鈴聲的催促中“愉快”的完成了這場溝通會。泛泛而談幾乎是很多績效溝通中常見的現象。實際上，其也是績效溝通的“一大忌”。要知道，績效溝通需要花費企業大量的時間成本，而泛泛而談式的績效溝通卻絲毫不能為企業奪回這些成本，當然對企業的發展是極為不利的。泛泛而談式的績效溝通的原因具體來講表現為兩方面：

第一方面：未能找到員工實質性存在的問題。與被考核者展開溝通，如若不能發現員工存在的實質性問題，那整個溝通就失去了溝通進展的主線，甚至會出現本末倒置，主次不分的現象出現。如公司的總經理在匆忙中展開溝通，在未能找到企業銷售存在的實際性問題的前提下，只好一個勁的強調要銷售量，卻又不能就怎樣提高銷售量提出具體的對策，最好當然也就使溝通的內容轉向了出差的感受和家庭呢！

第二方面：面談提綱缺失或不夠詳盡。一般來講，為了防止面談出現

“冷場”或偏離溝通目標，作為企業的一方需要制定一份較為詳盡的面談提綱以防止這種情形的出現。若是缺失了一份這樣的提綱，而績效管理人員對溝通的操控能力又不強的狀況下，溝通冷場和泛泛而談的情形是很容易出現的。那整個績效溝通也失去了其本來的功能和意義。所以說，一次成功的溝通是離不開一份詳盡的面談提綱的。

　　第三重境界：精心準備，靈活操縱，“音中有效”

一個完備的績效溝通全過程主要是由溝通前的準備階段，溝透過程中的操縱階段和溝通後的跟蹤階段三部分構成。而且這三部分是緊密相連，互為作用，共同構成了一個具有較強邏輯性的迴圈圈。

　　一、準備工作階段

取得理想效果的績效溝通是離不開前階段的周密準備工作的。可以說，離開了周密的準備，那整個績效溝通就失去了開展溝通的穩固基礎。具體來講，準備階段的工作主要由如下幾方面：

（一）溝通物件的分類。實施溝通的人員第一步就應依據考評表和考評結果所反映出的資訊將被考核者實施分類。將同一部門的考評表集中在一起，然後又從同一部門的考評表中依據考評結果又分為好、中、差三類。那整個績效考評表從橫向層次就被歸入了各部門，從縱向層次上則分為了好、中、差三類。將考評表分類的過程實際上也是一個對溝通物件快速解讀的過程，這樣做一方面既有利於從全域性上了解和把握企業的整體績效狀況，也便於對員工進行有針對性的分門別類的溝通，從而提高溝通的效率。

（二）績效溝通的總目標和分目標的定位。任何溝通都離不開目標的導向。只有在正確的溝通目標的引導下，並圍繞目標需求展開話題，獲取支撐目標達成的資訊，才能使溝通真正產生效果。就績效溝通來講，績效溝通的總目標是透過與員工開展溝通來提高員工的工作績效，從而帶動企業戰略目標的達成。我們在確定了這個績效溝通的總目標後，當然也不能忽視了支援總目標的分目標的確立。從本質上說，總目標實際上就是各個分目標的提煉和彙總。確立績效管理的分目標實際上也就是針對每次具體溝通所擬定的一個溝通期望。如透過這次溝通我要向員工傳遞什麼資訊？溝通之後要達成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細的目標。但要注意的是分目標的確立一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據性資訊。

（三）全面解讀績效考評結果。只有認真全面解讀了績效考評結果，真正獲取結果所反映出的資訊，才具有與溝通物件展開溝通的

“共同語言”基礎，否則彼此之間溝通將會存在不同程度的隔膜。解讀績效考評結果應完成四個問題：第一，溝通物件應該做什麼；第二，溝通物件已經做了什麼；第三，溝通物件為什麼會得到這樣的考評結果；第四，溝通物件應該朝什麼方向改進。透過對這四個問題的思考，實施溝通的人員機會對溝通物件及其所在的崗位有了一個初步的瞭解，溝通也就會在共同語言的基礎上有的放矢的進行。

（四）合適的場所和時間的選擇。所謂合適的場所和時間就是指進行績效溝通時要注意時機和場所環境的選擇，絕不能馬虎了事。畢竟在不同的時間和溝通場所所進行的溝通產生的效果時不一樣的。恰當的時機和舒悅的溝通環境將有助於使溝通達到

“事半功倍”的效果。那麼何謂恰當的溝通時機呢？企業的績效溝通最好安排在績效考評結果公佈的第一時刻進行。一家外資企業的董事長習慣性的做法就是在考評結果公佈後的，其本人立刻親自邀請考評成績靠後的20名員工共進晚餐，共同開展績效溝通。這種做法頗得企業員工的稱讚，溝通效果也較為明顯。因為由於考評結果的差異性對每個考評物件的影響性不盡相同。同時也可能有些員工對績效考評結果和考評機制本身存在異議，這些情況的存在都使得績效溝通應當快速展開。

至於舒悅的溝通環境，其應具備兩個特徵：第一，具有正規性和權威性。一般可以選擇在會議室或專門的辦公室進行，讓溝通物件意識到企業對本次溝通的重視；其二，不具備干擾性因素的存在。舒悅的溝通環境應該使溝通能夠不受干擾，如人員的進出，電話鈴聲等。這就需要工作人員妥善的準備和佈置了。

（五）制定溝通提綱。如果將溝通目標當作指揮者，那溝通提綱就是嚮導。成功的績效溝通是離不開溝通提綱的

“嚮導作用”的。具體來講，溝通提綱應分為兩類，一類是溝通計劃，其主要是對溝通全過程的一個事先安排，如什麼時候開展溝通，在哪裡進行溝通，溝通應由哪些人員參加等；另一類就是面談提綱，其主要是細化到對一個具體溝通物件的溝通安排，如問什麼樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要注意有針對性和有選擇性，一方面要使績效溝通達到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。

　　二、溝通操縱階段

有了周密的準備，整個績效溝通就成功了一半。但績效溝通的實質性操縱階段也不容忽視，否則會造成前功盡棄的局面出現。在溝透過程中應注意以下四方面的問題：

（一）站穩自己正確的立場。站穩自己正確的立場包含兩方面的資訊：第一，你要保證你的立場是正確的而非不公平或錯誤的。這就需要績效管理人員從全域性和整體方向上把握，冷靜地分析考評表，理性的對待每一位參與溝通的員工，並從中提煉出一個公平公正的立場。第二，在保證自己的立場正確的前提下就要穩固的堅持自身的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結果的公正性、公平性持有懷疑甚至對抗的態度，根本就不認同績效管理人員的觀點和立場。在面對這種情況出現時，作為企業的一方一方面要認真傾聽員工的言論並認真記錄，使員工感覺到企業對其重視，另一方面要穩住自己正確的立場，切忌出現立場不堅定或混亂，從而保證此次溝通的有序性。

（二）圍繞已定目標展開溝通。在溝通的準備階段，績效管理人員就已經為溝通制定了總目標和具體的分目標。在溝通的執行階段就是如何完成這些目標的問題。相對於總目標的實現來講，其關鍵之處就是要從總體和全域性的觀念上來把握每一次具體的溝通，在溝通中注意蒐集和把握全域性性和不同溝通物件反映的共性資訊。至於具體的分目標的實現實際上就是完成已定的工作任務。如透過這次溝通我要獲取哪些資訊？我要向溝通物件傳達哪些資訊？既然確定這些任務和目標之後，那溝通也自然需要圍繞這些任務而展開。

（三）靈活應對突發事件。在任何活動進行的過程中都有可能發生意料之外的突發事件。績效溝通當然也不例外。如企業一方由於某種原因使溝通演變成了說教，員工完全成為了一個

“忠實”的聽眾。又如遇到內向型的員工，整個溝通根本就不能進展下去等一系列的突發事件。在面對這些突發事件時，作為代表企業的一方的人員首先就是要擺正心態，快速冷靜思考，找出應對之策。如若遇到溝通演變成說教的突發事件，企業一方在意識到這一點之後就應及時將自己轉換為傾聽者，並適當延長原定的溝通時間，以避免由此帶來的負面效果產生。其次，企業也可以主動地向員工“道歉”，拉近彼此之間的距離，防止突發危機擴大化。

（四）重在探討解決問題的應對之策。如果說改善員工及企業的績效是溝通的出發點，那麼探討解決問題的對策則是溝通的落腳點。與員工展開績效溝通若是未能探討出解決問題的對策，那從根本上說績效溝通是失敗的或稱之為

“無意義”。因此，在進行績效溝通之時應重在探討解決問題的對策。在開展績效溝通時探討應對之策有兩方面的意義：其一，它可以藉助企業一方的智慧幫助員工謀求應對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的應對之策更具有可操作性和現實性的意義。

　　三、溝通跟蹤階段

一個完善的績效溝通機制當然也離不開溝通後的跟蹤觀察階段。在完成了績效溝通後，績效管理人員應對溝通物件進行跟蹤觀察，及時瞭解溝通物件的工作動態，並從中提煉出溝通效果和溝通目標達成程度的資訊，為後階段“除錯”企業溝通機制和績效管理機制提供參考依據。具體可請求溝通物件所在的相關部門和人員給予幫助和配合。

績效溝通在人力資源管理活動中既是一項重要的活動，而又是一項不易把握，較為複雜的活動。面對績效溝通時，管理者務必要擺正心態，認真準備，靈活操控，妥善對待，切勿輕視了之。否則，極容易陷入績效溝通的惡性迴圈的怪圈之中去。