管理者如何抓好過程及結果管理？

1.如何抓好過程管理？

1）抓過程管理的常見誤區。

很多管理者覺得，物理距離上近就一定能抓好過程管理，比如，有管理者認為，經常巡視工區，讓所有員工時刻都在視線之內，就能徹底杜絕各種違規或偷懶；或者，管理者為帶好某位員工，直接搬到其工位旁邊，成長效果持續一般時，經常無奈地說，你看，我都坐在你邊上了，還是不行，我實在拿你沒辦法了……

還有管理者認為，我除了天天盯人，還緊盯各種關鍵資料，一天差不多刷幾十次業務管理系統，尤其在下屬成單時，我總是第一時間在群裡祝賀，或發現問題就趕緊給大家培訓或指導。

這過程管理基本上算是極致了吧？沒有任何漏洞！全天候盯著，

還

看資料，看動作，還各種糾偏，就差鑽到員工心裡了。

如何評價這樣的過程管理？從認真

及

負責的角度而言，滿分！但從實際管理效果角度來說，大部分一般。為什麼？管理者只是為了抓過程而抓過程，只是一個好的監督者及初級的幫扶者，但卻並不是一名真正稱職的管理者。

是不是要求有點過高了？其實，站在結果角度而言，為什麼完成指標越來越難，自己也越抓越累，甚至身心俱疲，束手無策？是業務本身越來越難做了，還是自己管理段位有問題？答案顯而易見。所以，評價其為不稱職管理一點都沒委屈誰。

2）過程管理的精髓。

管理者過程管控的核心精髓是什麼？確保業務正常運轉當然是核心工作，但這只是基礎，

最核心的精髓還在於，及時透過過程管理發現問題解決問題，並推動業務不斷昇華。也就是說，不能推動進步的過程管理毫無亮點。

畢竟，再有優勢的市場競爭態勢，都可能瞬間被逆轉，居安思危才是管理者的基本管理要義。

同時，

建立精準關鍵的資料採集及分析維度，實現過程管理的完全透明化

。

實現管理透明化的關鍵不在於多采集及分析資料，而是分析維度！

金字塔分析模型就是一種很好的借鑑方式，比如，轉化率的影響關鍵要素是什麼？潛在客戶質量，跟進及時性，跟進過程技術水平，產品競爭力等；再拆解，跟進過程的技術水平有哪些？破冰能力、信任建立、需求挖掘、意向判定、轉化策略、轉化方向及關單技巧等。關於如何關單，又有一些核心點，不再贅述。這種步步為營的拆解，最核心的價值在於，始終是結果導向的分析。

很多人經常犯的錯誤在於，大面有問題，卻盯著某個五級子維度的某個小細節不放，即便這個小細節再完美，哪大的結果又能好到哪裡？

3）過程管理的三要素。

所以，抓

過程

，就抓三點，

其一，確保員工認真落地業務動作，不走形。

其二，確保資料分析維度能實現過程管理透明化。

其三，確保緊盯問題及解決方案出具為己任，實現團隊不斷昇華，並最終具備進化能力。

2.如何抓結果管理？

對於優秀管理者而言，結果從來不需要刻意抓，過程管控得足夠好，結果必然是水到渠成。但這裡仍需要強調三點，

第一，結果管理必須要融入過程管理的每個細節及動作，真正做到以終為始；對於員工管理也是堅持結果導向的基本原則，沒有結果，只能是零。

但很多過程管理，經常確實經常與大結果方向偏離，或者失焦，或者過於發散，導致過程管理越管越亂，越管越忙，越管越差。

以結果為所有業務動作及管理的出發點，這樣可以確保個人及部門都在真正直接地為結果努力及有效做功，只要抓的點都是核心維度，一般而言，結果不會差。

對於員工工作情況的評價，在基於工作空間及資源完全公平且匹配的情況下，評價員工只看核心業務資料結果，沒有理由，沒有藉口。

第二，核心業務指標的拆解及排序，由此確定二級子目標及按部門或分階段的工作重點。

對於指標達成，尤其是重大目標的達成，目標及重點工作任務拆解能力也往往很關鍵，但卻經常容易被忽視。嚴格來說，這屬於管理策略層面的內容。比如，管理者需要帶領部門達成一個相當有挑戰的指標，但短期內又不可能直接達成，這就需要管理必須把大目標的達成分解成若干個階段，步步為營，這種看似慢，卻也是最快最穩的一種方式。

在這個角度，經常有管理者犯的誤區是，一上來就對準行業最高標準，但又不重視相應資源的匹配，又不給成長時間，只知道一味簡單粗暴的高壓，團隊崩盤也是必然。尊重事物發展規律是任何管理者都需要謹記的天條，個人那點能力在事物規律面前，

順應它是助力，不尊重它是破壞

。

第三，頂尖管理者不能只滿足與優秀的業績達成，更要關注業務層面的關鍵進展、突破及團隊進步。

業績達成正常情況下，尤其是持續優異的達成，很容易讓人產生幻覺，但，人無遠慮必有近憂，形勢再好也要居安思危，同時，一方面繼續對現有業務模式進行完善，另一方面要積極嘗試新模式，這樣才能實現真正的業績長虹。

團隊硬實力的成長才是真正的成長，這也是核心收穫，且絲毫不亞於業績指標的達成。

結果管理還需要注重階段成果積累、梳理及拔高，主要體現為里程碑式的階段重大突破，還有各種系統認知層面的成果，比如業務方法、技巧及由此提煉而成的業務方法論；還有對業務層面的碎片化認知，以及由此積累而成的部門業務認知體系，常見的形式有各類業務標準化作業手冊或SOP等。

3.過程管理與結果管理如何平衡？

作為管理者，管理基本原則肯定是結果導向，但過程管控也必不可少，大多數情況下是需要兩手抓。但至於階段性抓過程還是以抓結果為主，完全看形勢需要；對於成熟業務、成熟模式、成熟團隊及穩定產出的專案，整體以管理結果為主，過程管理為輔；對新業務、新模式或新團隊，尤其是尚未有成熟的作業模式，過程管控及幫扶更重要一些。