解析永輝超市的自執行機制

前段時間關於東方甄選6塊錢一根的玉米登上了熱搜。

在大家爭吵玉米到底幾塊錢的同時，也引出了另一個問題“為什麼資本不願意碰農產品”。

其實從融資新聞中我們就能看出，能源、元宇宙、國潮等賽道的融資都非常多，但是關於農業的卻少之又少。

而原因也非常簡單“毛利低、物流難、貨損大、客群老”。

這裡我們和大家簡單解釋一下，生鮮的平均毛利率約13-15%，本來留給線上電商的盈利空間就狹窄，極低的毛利率再附加冷鏈物流成本，再加上嚴重的貨損，很難賺錢，而且主力消費人群是退休人士，他們對價格敏感且有時間挑挑揀揀。

所以這條路非常難，豐收的時候價格低，不豐收的時候貨又少，怎麼都不太討好。

但是，有一個行業卻不得不和這棘手的生鮮農產品打交道，那就是“超市”，永輝就是其中之一。

01

單店合夥人機制——貨損問題

為什麼辛巴說7毛錢的玉米，到了董宇輝這裡成了6塊。

懂的人一定會明白，其中一定會有貨損的因素。

舉一個例子，我買了1000根玉米，因為運輸、儲存的不當，壞掉了200根，那麼為了保證利潤，我是不是應該將這200根的成本攤到剩下的800根中去，而這在無形中就提高了單根玉米的價格，讓客戶為自己的損失買單。

而這樣的做法雖然保證了利潤，但是也會給客戶帶來不好的影響，因為價格貴了。

永輝超市為了避免這種現象發生，實行了單店合夥人機制。

這個機制採取的做法是：針對門店合夥人，設計“只分紅，不分股權”的模式，覆蓋基層門店員工，考核銷售達成率和利潤總額。

具體公式為：

職級獎金包/職級總分數*分配係數*出勤係數

具體說明：

假設這個季度超額利潤10萬元，門店合夥人拿30%，也就是3萬元。然後算出這個部門的分配係數，也就是毛利排名（比如：第一名系數是1。5、第二名1。2、第三名1……）；再計算每個職位的獎金總分數，最後可以得到每個人的獎金資料。

其實這個機制的邏輯非常簡單，就是“降低損耗增加銷售”，假如壞掉的200根玉米中，有100根玉米跟你有關係，你還會讓它壞掉嗎？

02

事業合夥人機制——扁平管理

永輝超市員工人數高達8萬多人，如果層層管理，必定問題重重。

所以為了改變這個情況，永輝超市也一直在進行機制的創新設計。

大部分傳統企業的內部職級都是層層巢狀，上傳下達。

很多時候

發號指令的人往往已經遠離市場很久，致使決策脫離實際，造成不必要的損失。

同時層級冗雜讓決策的上行下達變得困難，實施慢。永輝意識到問題，決心向網際網路行業學習，大幅度減少層級，實現內部扁平化管理。

具體做法：

永輝超市6位核心合夥人遴選出6位聯合創始人，由這12個人共同組成業務板塊的核心團隊。核心團隊項下每人可以去新開不超過6家子公司，子公司的負責人即為隊長，隊長下面又可以帶6個組員，每個子公司自主經營，獨立核算，我們笑稱這其實是666模式。

也就是在這樣的機制下，永輝做出了永輝雲創、永輝雲商、永輝雲金四個大業態，以超級物種為例，核心團隊成員孵化超級物種，超級物種項下又孵化6家工坊，工坊直接對接線下客戶。

工坊內部競爭，每一個工坊都是一個自負盈虧，獨立核算的小團隊，盈虧平衡後就讓其單獨成為公司，如果大家仔細看，就會發現其實這就是一種“內部合夥制”。

只不過在永輝的手中玩出了“花”。

其實永輝機制的成功，並

不在於他用了多少種方法，而是找到了適合自身的機制並做了適當的除錯與改良。

一家如此龐大的企業，要想擁有靈活的市場應變能力，其機制設計必須自下而上設計，由被動的自上而下的層層他管理組織，轉變為啟用一線員工自組織、自約束、自激勵的自管理組織，這也是《自執行機制》設計的指導思想，相信越來越多的企業會發現，要想實現員工為自己奮鬥，老闆從管到不管的生產力解放，勢必要顛覆原來由早起工業化醞釀出的機械化管理，“螺絲釘時代”必將一去不返。