股權激勵這張牌，老闆真的要打好……

隨著許多知名企業都把股權激勵做到了極致，也產生了非常好的效果，

越來越多的企業創始人，也願意把股權拿出來做激勵來吸引和留住優秀人才。

但是，在看到股權激勵帶來的良好效果的同時，也應該關注什麼樣的企業才更適合去做股權激勵，股權激勵的關鍵點又在哪裡？今天，我們就一起來說說。

股權激勵的魔力

有這樣一家企業，在他35年發展的歷史中，已經

實施過4次股權激勵。

第一次，公司成立三年後提出

內部融資、員工持股的

概念。

第二次，由於受網路經濟泡沫的影響，這家公司在2001年底開始實行名為“

虛擬受限股

”的期權改革。

第三次，公司內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購。區別於之前的配股方式，2003年的這次配股額度更大，兌現方式也有差別，

股權也整體向核心層傾斜

。

第四次，2008年12月，公司推出

“配股”公告

，涉及範圍幾乎包括了所有在公司工作時間一年以上的員工。

說到這，想必大家已經猜到這家公司，就是華為！

華為，是實施股權激勵的行業典範。

截至2020年12月底，員工持股計劃參與人數已達121269人，

實現了員工的人力資本和企業的發展緊密結合，形成了一個良性的迴圈體系。

股權激勵，這些企業更適合

股權激勵，這些企業更適合去做。

01

處於初創期和快速發展的公司

企業在

創始階段

，需要進行原始資本的積累，需要大量資金來解決生存問題，在此階段創始團隊的穩定性至關重要，因此需要對核心技術人員採用合適的激勵，增強員工對企業未來的信心。

而當企業到了

快速成長期

，為了迅速擴張業務，也可以透過股權激勵的方式提升凝聚力為公司發展蓄力。

02

對人才依賴性強的公司

舉個例子，高新科技企業，在前期研發投入過大，短時間內很難會有盈利，往往在早期缺乏現金流。

但是一旦形成智慧財產權壁壘和先進的技術優勢，則在後期可能發揮出極大的優勢，公司估值也會翻倍。因此，

透過股權激勵的方式提前留住研發團隊、管理團隊中的人才是非常有必要的。

03

連鎖類的企業

連鎖類行業對股權激勵很敏感，往往效果相當顯著，

最好的效果就是透過運用股權激勵推動“人心的連鎖、人才的連鎖”。

為了留住諸如店長這樣的核心人才，股權激勵就是一種非常適宜的激勵機制。

比如激勵做得比較好的海底撈，採用店長制在全國開啟近千家分店，讓店長自己成為“小老闆”達到激勵目的。而店長下面更是設定了多層崗位職級，並配備明確的薪酬制度和晉升考核制度，更容易激發員工為企業創造價值。

據公開資料顯示，海底撈上市後首次實行股權獎勵，店經理等1500餘骨幹人員獲贈1。59億股。

做好股權激勵的關鍵點

股權激勵制度是一個長期動態最佳化、權責互相對應的機制。要想股權激勵達到良好的效果，務必考慮這些關鍵點。

01

處理好長期利益和短期利益的關係

實際來說，股權激勵的各種防範都屬於長期激勵的型別，將企業的發展和個人長遠的利益繫結在一起，可以更好地為組織賦能。

但是，我們仍應注意到短期激勵存在的意義，比如現金獎勵、薪酬等。

想要激勵更有效果，必須將短期激勵和長期激勵制度充分結合，同時發揮各自的優勢。

02

建立靈活的股權分配方式

股權激勵的物件，不是所有員工，而是選擇那些和企業一起進步的人。

股權激勵並不是一勞永逸的固定化分配方式，也不是一成不變的，而是有進有退，有增有減的靈活體系。

天下無不散的筵席，如果員工產生了流動，公司產生的業務波動，這個股權就會發生變動。

只有設定好股權激勵的

動態機制，給公司創造價值的人才看得到激勵和希望。

03

將股權激勵納入到企業戰略系統

很多人對股權激勵存在理解誤區，以為設定了股權激勵就能夠帶著企業“起飛”了。

但是在實際情況中，很難找到單獨透過股權激勵去獲得成功的企業。

真正成功的企業，都將股權激勵納入到企業的戰略系統中，使之為公司的整體目標服務。

只有將股權激勵和企業戰略規劃、商業模式、資本規劃等多方面的長遠規劃聯絡起來，讓不同戰略系統相互打通，股權激勵才能上升到戰略角度發揮作用，並催生各種激勵效果。

股權激勵不是萬能的，切忌迷信“一股就靈”。

股權激勵這張牌，到了合適的時機，提前把握好這些關鍵點，再出手也不遲。