戈軍珍：養殖企業如何做好績效管理

隨著養殖企業的變大，組織管理系統變得非常重要。同樣規模的養殖場有的賺錢，有的賠錢；有的員工非常穩定，有的員工到處跳槽；有的員工積極主動，有的員工消極怠工。出現這樣的情況和績效管理有直接的關係，那什麼是績效管理呢？

圍繞組織績效目標達成而採取的各種有效管理手段，都稱為績效管理。績效管理應該是圍繞績效目標，管理層和員工共同協商並且透過績效輔導要告訴員工為什麼要做這件事，再透過有效的管理手段最終達成組織績效目標。管理層和員工圍繞組織績效目標達成應是雙方進行充分協商、溝通，不是單向的管理層下達指標，如果管理層下的指標，員工不認同，這個指標基本白下。

一、績效管理的價值

一是為組織目標達成找到路徑。

為什麼要做績效管理，就是為組織目標達成找到可行的路徑，怎麼樣達成這個目標。比如說：白羽肉雞，有的企業目標很簡單，希望歐洲指數目標達到380，怎麼達到380？為達成這個指標要找到路徑。

二是為員工獎懲實施提供依據。

對員工進行獎勵和處罰都要有依據，就是要基於績效管理進行獎罰。把普通人員提升到技術人員，把技術人員提升到廠長依據是什麼，這就是透過績效管理來建立衡量標準；他比別人乾的好，在他的管理過程中家禽平均死亡率降低，或者料肉比達到了預期，雞的體重超過了預期，這就是評價標準，是對員工進行獎賞的依據。

三是為組織公平提供衡量尺度。

統一的評價標準無論受到獎勵還是處罰都是公平的，因為標準的尺度是事先規定的，並且是得到員工和管理層共同認可的，所以績效管理一定是雙向的不能是單向的，如果所有定的指標員工不認同，那麼這種管理很難達成。

四是為員工技能提升提供依據。

就是為員工自我評價提供一個標準依據，比如說：大學的考試，要求及格拿到學位證書，60分及格是標準這就是考核的標準。標準要員工自己也能評價，不然員工不知道自己的努力是否正確，績效管理的價值就是要讓員工知道自己哪不行，應該學什麼。

二、績效管理的內容

1、工作行為管理

關於員工行為管理主要集中在三個方面：

一是制定工作計劃。

計劃就是以時間為主線，以結果為導向，把影響結果的重大工作事項進行羅列 ，並且提出實施的具體時間表；

二是管理工作行為。

在工作中怎麼做要依據公司的工作標準和工作流程來管理，而不是隨意去做。對工作結果進行評價，事先要有標準。事先沒標準，事後評先進，沒有公平的尺度；

三是分析工作結果。

就像評價一篇文章是否優秀要看這篇文章是否符合寫文章的格式結構、圖片是否和文章一致、文字是否是湊數的等，只有按照事先的標準去分析工作結果，才是公平的。

2、團隊成員激勵

關於團隊成員激勵做好三件事：

一是合理的薪資體系。

跟員工一定要談錢，不談錢的激勵都是耍流氓，員工的理想就是掙錢，所以激勵必須要談錢。談錢要有合理的薪資體系，首先是指薪資結構合理，其次是總收入比較合理，在當地不比別人低；

二是工作技能的提升。

當員工會幹，乾的順利並且能學到很多東西的時候就會願意幹；

三是晉升機制的暢通。

一些小企業招人困難，為什麼？管理崗位少，員工沒有晉升通路。沒有晉升機制，要想留更多的人，只剩下一條途徑，那就是給更多的錢。

3、執行效率管理

一是工作過程有效。

制訂的工作流程是可行的，按這個流程是有效果的，而不是為了控制使流程做的非常繁瑣，造成效率低下；

二是過程管理到位。

有些工作不能賭在結果上，比如白羽肉雞的歐洲指數考核就是結果考核，當賣雞的時候才知道歐洲指數，指數不好已經晚了，所以要做好影響歐洲指數關鍵要素的過程管理——周成活率/死亡率、周體重、周採食量。對指數影響最大的成活率每週都要建立標準，以便於及時發現問題；

三是獎懲規則分明。

獎為什麼獎，罰為什麼罰，規則要說清楚，不要暗箱操作。

4、績效考核的設計

一是確立關鍵指標。

考核不要面面俱到，只考核影響績效的幾個關鍵指標，建議一般每個崗位不要超過三個，抓住關鍵，建立關鍵指標；

二是指標結構合理。

比如說成活率這個指標，管理正常的情況下，周成活率佔的比重就要比出欄成活率佔的比重高；

三是績效獎勵可期。

就是說員工透過努力，按規範工作可以拿到，而不是給員工一個不可預期的數字，所有的不可預期都是謊言。

三、績效管理的關鍵

一是組織架構健全。

組織架構解決的是組織內誰管誰、誰聽誰的層級問題，因此設計組織架構時要注意一個崗位只能有一個直接上司，一個崗位可以有多個下屬，另外組織架構設計能短不長，能簡單不復雜；

二是崗位職責清晰。

這個崗位要承擔什麼樣的工作責任，需要具備什麼樣的工作技能。崗位說明書要寫的清清楚楚。並且員工要知道這是他的工作；

三是工作過程有效。

設計的工作流程是高效的而不是繁瑣的；

四是薪酬結構合理。

合理的薪酬結構要根據不同的級別合理的制定，比如高層管理者一般是6/4結構，60%是績效薪酬，40%是固定薪酬，中層管理者可以是4/6結構，40%是績效薪酬，60%是固定薪酬；

五是管理制度完善。

有據可依，要求員工做什麼，該怎麼做，制度裡面要清楚的說明。

四、績效管理的誤區

一是把績效考核等同於績效管理。

績效管理要比績效考核範疇大的多，績效考核是績效管理內容的一部分，凡是對組織績效目標達成所有的有效手段都統稱為績效管理；

二是把績效管理作為調節收入的手段。

績效管理的本質是員工透過達成績效目標以後，收入更高，很多老闆是透過考核把員工收入降下來，從本質上就錯了；

三是側重於績效考核而疏於管理。

認為績效考核是萬能的，有了績效考核就不需要管理，績效考核不可能代替管理，從理論上來說，績效考核是管理的補充，能用管理的不做考核；

四是隻有單向管理而無雙向溝通。

績效管理既要單向管理也要雙向溝通。

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