“三道紅線、兩集中”之下，房企如何透過經營變革提升盈利能力？

隨著三條紅線、兩集中等政策的出臺，讓原本已經被“房住不炒”政策持續加壓的地產行業進入了調控常態化的新週期，而這種調控的常態化，讓地產環境也發生了根本變化，主要體現在三方面：

1現金流邏輯改變

：槓桿邏輯發生了變化，銀行融資變得越來越難，金融槓桿失去撬動作用，企業開始關注現金流的流速，週轉的資金對於經營性現金流的依賴被放大。現金流能否支撐開工和建設、能否堅持到集中拿地？如果沒有非常清晰的現金流預判、監控、調整，現金流斷供就成了壓倒房企的最後一根稻草。

2拿地風險加大：

低容錯的拿地要求，逼近個位數的利潤結果，地產行業已經徹底走出拿地即賺錢的舒適區，山東的本土房企又以中小規模居多，同時運作的專案大多就是幾個，拿地正確與否決定生死並不誇張，專案能否盈利已經不再是投拓部門或老闆用幾個經驗資料粗算就能搞定，精細化的拿地測算結果將決定企業的舉牌底氣。

3行業紅利驅動變化：

地產的發展依然可期，但是紅利的追逐方式已經發生了根本的變化，經營紅利的內驅要求房企必須找到真正影響利潤的短板，操盤過程中哪一環對利潤產生影響，利潤導向已經成為眾多房企對運營、財務、專案等管理崗位的基本要求。

“跑馬圈地”時代

房企規模和利潤雙增長，主要是透過專業團隊的人數擴增來實現：投拓能不能拿到更多的地，工程能不能蓋更多的樓、銷售能不能賣更多的房，因為土地的紅利、融資槓桿的紅利讓房企不擔心賠錢，只是盈利多少而已。

進入行業新週期，房企業績的增長將更依靠專案經營能力的提升，

這也倒逼企業不能再只關注業務條線的專業能力建設，而要回歸到專案經營視角，能不能實現預期利潤，迴歸到企業經營視角，能不能達成預期戰略目標。

結合行業發展的盈利模式，

明源雲認為房企要想在新週期繼續迎風遠航，應該從以下兩個“經營域”構建能力閉環。

一、 以專案為中心，構建專案盈利為導向的投資收益管理閉環

企業的整體戰略達成，主要依託專案的達成能力，而針對專案成功的評價邏輯發生了根本變化。

專案成功的評價邏輯發生了根本變化。

●評價專案維度變化：

原來評價一個專案的成功與否，只看這個專案是否盈利，忽視了盈利週期、資金的佔用情況，對企業的資金貢獻情況等因素，現在評價專案主要看投資回報率、現金流的週轉速度。

●拿地經驗判斷變化：

原來拿地是靠經驗，老闆或者投拓部門根據強排方案之後形成的指標再加上單方成本以及預計銷售單價就可以完成粗略的拿地決策，現在需要透過不同的土地價格、產品定價策略、開發節奏等完成專案的精細測算，因為粗算的上下浮動可能就決定了專案的盈利。

●分段管理不再適用：

原來投拓部門只負責拿地，專案團隊只負責產供銷，最後發現投拓拿地的利潤目標到了專案開發階段無法兌現，這種情況屢見不鮮。

如何構建以專案盈利為驅動的投資收益體系

●如何設定專案成功的投資評價指標？

以往房企評價專案更多是看專案簽約達成率、回款達成率、里程碑節點達成率等業務指標，這種達成率的背後忽略了現金流的影響、資金貢獻的影響、資本化佔用的影響、貨值溢價的影響、股東資本金佔用的影響等。

所以評價專案成功必須從原來的業務指標轉變關注現金流的回正、現金流的資金佔用、ROE等經營指標。

例如透過現金流的測算，關注如何加速回正、降低資金峰值，從而實現專案對資金佔用最小化和現金流貢獻最大化。

專案投資經營性現金流曲線

●如何拉通各專業支撐相對精準的投資分析？

拉通企業內部各專業之間的工作交圈，以現金流和利潤的結果測算為導向，明確各業務條線的資料口徑和規則，倒逼各業務單元按時按規則提供資料，確保對投資收益測算結果的支撐。

例如成本部門必須提供對應專業條線的預算目標以及計劃排布，即專案目標和動態成本以及專案成本支出計劃，銷售部門必須提供專案的目標貨值和銷回計劃，設計部門必須提供專案不同階段對應的經濟測算指標等，用於形成利潤和現金流的測算，各負其責。

專案運營到經營邏輯圖

●何時做收益測算，可兌現什麼價值？

建立投資收益的管理意識首先要從被動到主動，原來專案利潤測算更多是決策層要求，領導什麼時候要業務部門就什麼時候測算，這種管理機制帶來的經營風險全部轉嫁到了決策層，業務部門成了工具的執行者。

要改變這種模式，構建主動性的投資收益閉環，必須形成以下兩個共識：

（1）建立“拿地即承諾”的共識，

形成全週期動態管控，明確算賬時機，明確每個版本的組織單位、測算時間、測算目標，針對每個版本對比的差異形成風險評估、分析、應對報告，確保拿地的收益兌現。

（2）建立以時間和事件驅動的測算和回顧機制，

運營部（組織部門）應以月為單位，圍繞各項業務資料指標的變化形成動態的投資收益版本分析，對比找到利潤和投資目標差異，並形成後續的改良方案，同時應圍繞成本調整、價格調整、土地調整、節奏調整等形成例行化的投資收益測算機制，確保每個經營動作和管理動作的變化都最終反映到收益結果，最大程度保證業務與經營的聯動。

專案投資收益五大版本

●如何基於專案收益要求倒逼業務能力的提升？

從原來看業務指標達成到現在看經營結果達成，形成目標為尺，控執行，知動態，全員算“大帳”的經營管控邏輯，以目標版投資收益測算的成本目標、銷售目標、生產目標等作為專案業務管控的基準，同時各項業務執行過程中動態成本、動態貨值、生產計劃變動將自動反映到月度的動態投資收益結果中，形成和目標測算收益的對比，從而找到偏差，進行業務調節，比如成本最佳化、貨值溢價等，從而透過倒逼業務動作的調優來實現最終的收益。

投資收益管理閉環

以濟南某企業為例，該企業

藉助投資收益數字化管理體系，建立了以運營為統籌，以專案為單位，以月為週期的例行化回顧機制：

①透過對比投資收益動態版本和目標版本，形成差異分析，

②月度形成的動態回顧版本資料需要審批到集團總經理，

③業務部門需分別對各自業務資料變化對投資收益結果影響做說明，並制定下一步的最佳化建議，調整業務單元的執行規則。

透過這種例行化、資料化的回顧機制保證專案的利潤達成的結果可及時預測，風險可實時監控，偏差可提前調優。

目標收益與動態收益版本對比，差異分析

●如何基於投資收益的結果形成激勵牽引？

確保專案的成功，考核激勵體系的牽引必不可少，專案運營目標書、專案跟投激勵、節點激勵、貨值溢價激勵等都是企業驅動經營結果達成的手段，明源雲認為專案投資收益的所有測算指標都可作為激勵和量化團隊能力的要素。

以內部計息舉例：透過內部計息後的利潤考核，可有效驅動專案總和專案團隊透過快開工、快開盤、前期款項支付的平衡等方式加速現金流回正、降低資金峰值，而從降低企業對專案的投資、提升專案對企業的現金流回報。

二、基於企業戰略目標，打造企業全面經營預算管理閉環

隨著地產行業發展的不確定因素變多，企業的戰略意圖實現已經不能簡單靠拿地來支撐，構建以戰略為驅動的企業全面經營預算的閉環，將成為戰略結果最終達成的重要一環。

山東不少房企做經營預算的戰略執行中存在不少問題。

●戰略缺口測算難：

戰略一般是基於當前和規劃形成的，而大部分房企都很難基於現有專案形成清晰的戰略缺口測算，也很難針對缺口測算形成相對精確的投資目標排布；

●預算編制協同難：

地產的經營結果是由貨值、成本、費用、稅費等眾多因子組成，而這些業務和資料都分散在各個部門或者子公司，預算編制存在的最大難題是編制口徑不統一，造成上報的資料和集團想看到的資料偏差較大，業務發生和經營要求兩層皮；

●預算控制執行難：

當前大部分企業的預算控制是財務統籌，而預算執行又分佈在各個業務線，比如營銷費用在營銷部、工程成本在成本部，這種編制和執行前後脫節，管控更多靠彙報和彙總來支撐，而實際往往是因為形不成業務強制關聯造成“管控失效”；

●預算執行分析難：

房企運營會更多是透過開發節奏、成本控制、銷售去化等業務指標做回顧，很少圍繞戰略目標的預算與執行偏差做分析，造成“預算”、“執行”脫鉤，而根因在於集團很難對各專案、各子公司的實際資料彙總並和企業經營預算做真實對照；

●預算變更調整難：

因做不到對企業經營預算的滾動預測，所以預算的調整就變成了事後的追加和被動的執行，缺少戰略目標和缺口測算對業務執行的指導和糾偏能力。

企業經營預算管理核心五大問題

明源雲認為，

如果真正想實現以戰略指導業務，就必須建立以企業經營預算為導向的閉環經營管理體系，而體系的背後需要實現以下幾個能力支撐：

●能力1：明確組織分工，預算目標制定過程中各職能分工及流程保障

必須明確集團、公司、專案三層體系的預算工作編制和執行的工作分工。集團負責制定預算規則並組織進行編制要求宣講，公司負責對應經營單元預算的彙總和評審，專案負責對應預算指標的編制。

● 能力2：構建預算閉環，形成各業務體系從預算編制到執行到調整的PDCA閉環

建立戰略目標下達、戰略執行聯動、戰略回顧分析的業務閉環，以費用預算為例，從集團到專案的經營預算鎖定後，要能夠基於專案鎖定的預算形成以費用合同為主體的預算控制，並將預算執行的結果和預算調整變化反映到預算管理體系中，根據預算執行結果與預算目標的偏差分析預算調整和變更的影響。

以費用預算管理為例：反映經營預算與業務預算的關係

●

能力3：實行滾動預測，構建基於企業經營預算的滾動預測模型

這個模型能夠針對預算的執行偏差做回顧和預算，提前制定預案，確保整體全面預算的可達成性

。

構建經營預算模型重點考慮三個要點：①分析預測與目標的差距，明確達成目標的行動併合理配置資源；②執行與預測偏差的根因分析，明確後續經營策略，編制風險應對預案並推進執行，③和上期預測對比，形成基於大資料的統計預測和分析模型，提供高價值的決策參考。

企業全面預算滾動預測模型

●

能力4：藉助會議體系回顧整體經營預算達成，形成實時的預實對比

經營會除進行過往例行業務指標達成的分析外，明確經營預算的回顧內容，同步分析和解讀整體預算達成的偏差分析和影響，並基於回顧的結果形成對企業經營預算是否調整的支撐。

●

能力5：考核激勵牽引，基於全面預算指標形成績效考核的兌現機制

考核指標一定要對準經營，圍繞全面預算經營指標的達成指標，形成對各業務條線和作戰單元的考核指標，牽引企業全面經營預算的達成。

某企業年度預算指標與年度考核指標對照

透過以上五個能力，分別從預算組織能力建設、預算執行閉環管理、預算滾動預測分析、預算會議回顧對比、預算達成考核牽引來實現專案對公司全面經營預算的有效承接，構建企業經營預算與業務管控一體化的閉環，最終兌現企業的戰略預算。

古語有云：“上下同欲者勝”，對於房企也如此，只有將企業經營預算與專案經營資料拉通，才能確保支撐最終的戰略。房企可透過專案投資收益體系和企業全面預算管理體系數字化建設拉通業務體系能力建設，推動企業經營與專案管控一體化的實現。

1體系價值一：

透過構建數字經營體系，建立業務執行標準和業務預測模型，幫助企業構建標準規範的經營分析平臺，確保執行動作統一。

2體系價值二：

透過構建數字經營體系，形成業務與業務、業務與財務、業務與經營的協同和支撐，確保數出一孔。

3體系價值三：

透過構建數字經營體系，圍繞企業經營預算目標和專案投資收益目標的實現，倒逼專案團隊經營能力和經營意識的轉變，確保力出一孔。

目前TT、DH、AT、HT、QT、TY、ZB、HF、FF、HS、JCRJ、RM等很多山東房企已經成為了數字化經營的先行者，率先完成了以專案投資收益為導向的數字經分體系建設。