重提獨立上市，被攜程收購後，去哪兒網“獨立”念頭仍未滅？

在納斯達克私有化退市3年後，去哪兒網重提獨立上市。當初強強聯合卻沒有給攜程帶來料想中的增長，直到現在，攜程還在不斷消化合並去哪兒之後帶來的一系列問題，而攜程委派的CEO陳剛，雖然帶著去哪兒從年虧損走上了盈利，但一系列大膽的舉措，卻是令人擔憂去哪兒網或與其他OTA越來越相似，而今流量瓶頸下，沒有差異化的OTA的日子並不好過。

12月31日，去哪兒網CEO陳剛釋出全員信稱，要打造“獨立估值”，未來“去哪兒”網不排除獨立上市或者進一步融資的可能性。在業內看來，陳剛的“創業者作風”，確實帶領著去哪兒網頻頻出現大動作、大調整，

而這也導致其對於上市融資的渴望愈發強烈。

除了“獨立估值”目標，陳剛還表示，去哪兒沒有“流量乾爹”，會堅持人才戰略，而為了吸引留住人才，2019年去哪兒網已經完成薪資結構調整，將原有最高的18個月的年薪收入提升至最高21個月。事實上，在2015年去哪兒網和攜程合併後，其核心團體大量流失，不少媒體用“併購之後只剩空殼”來形容哪兒的價值。原本看來是OTA界強強合併的聯姻，卻一度影響了攜程的整體表現。在陳剛特意強調人才戰略背後，或是去哪兒網仍在漫長的恢復期。

無論是2015年，去哪兒網從納斯達克私有化退市，還是如今又重提“獨立上市”，似乎都是為了減輕攜程的資本壓力。無論是在莊辰超時代，去哪兒網與攜程纏鬥10年最終被後者收購，還是靈魂人物莊辰超離開後，“獨立發展”這個詞似乎貫穿了去哪兒網發展的始終，即便已經合併了四年，攜程卻仍未完全將具有”狼性”的去哪兒收服，那麼，被攜程寄以厚望陳剛又將帶著去哪兒走向何方？

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或獨立上市

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在2019年會上，去哪兒網CEO陳剛披露公司現狀：2018年全年GMV增長30%。機票年增20%；酒店重返高增長通道，中高星酒店保持30%以上的增長；火車票業務保持40%增速；旅遊度假增長達3位數，可以說這是去哪兒網近四年業績最好的一次。

不過，陳剛稱他給今年的成績打B：“設定的三步走目標，獨立生存、獨立發展、獨立估值，前面兩步已經基本實現，我們可以做的更好些的是平臺化和內容化。”而獨立估值意味著，從納斯達克退市後不到三年，去哪兒網獨立上市的願望已經越來越強烈。

雖然現階段去哪兒網擅長的旅遊比較搜尋業務仍有市場需求，但在航司、鐵路“去佣金化”的態勢下，線上旅遊企業面臨著越來越大的經營壓力，去哪兒上市融資或是必然的選擇。

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在漫長的整合後，去哪兒網恢復元氣了麼？

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四年前那場強強聯姻，並沒有給攜程帶來預想中的效果。

2015 年 10 月，攜程網宣佈與去哪兒網正式合併，合併後將持有去哪兒網 45% 的投票權，成為後者最大的股東。

緊接著，從 2015 年 12 月 31 日起，攜程網開始合併去哪兒網的財務業績，攜程董事會主席兼執行長梁建章等四位高管被任命為去哪兒網的董事會董事，原去哪兒網執行副總裁諶振宇接棒成為新掌門人，創始人莊辰超則離開。

實際上，雖然昔日線上旅遊OTA巨頭攜程、去哪兒、藝龍三足鼎立的局面，伴隨著2015年攜程對藝龍和去哪兒的併購而徹底結束。

不過，強強聯合卻沒有給攜程帶來料想中的增長，從合併算起，去哪兒多數時間都在虧損，2015年攜程的淨利高達25億元，而去哪兒當年鉅虧了73億元，拖累了攜程的業績。

攜程與去哪兒合併四年，經歷了漫長的整合期。

直到現在，攜程還在不斷消化合並去哪兒之後帶來的一系列問題。

由於去哪兒、攜程體量都過於龐大，合併前又是敵對狀態。在相當長的時間裡，攜程對去哪兒的尊重沒有收到良好的效果，甚至起了反作用。

而在攜程和去哪兒磨合過程中，陳剛或是個關鍵的人物。攜程員工形容，去哪兒像一個“狼窩”，而據透露，陳剛的處事風格在攜程中是少見的強悍，他出名地喜歡“吵架”，遇到自己不認同的問題，他會一級級地直接吵到CTO甚至梁建章面前。

梁建章評價陳剛“帶領的團隊像一個小創業公司一樣，富有激情，爆發力強。

”其行事風格似乎和去哪兒的“狼性”相匹配，而上任後陳剛大刀闊斧的整合產品線的做法，也一度讓人評價為“一步險棋。

陳剛曾立下Flag，去哪兒網除了保持在機票、酒店、火車上的領先優勢，還會線上下供應鏈、國際酒店、以及周邊遊、自由行上發力。

眾所周知，過往去哪兒網的優勢在於搜尋引擎以及比價優勢，像是在旅遊比價平臺基礎上發展起來的OTA，而陳剛flag下的去哪兒網將與其他OTA的功能、方向靠近。

在如今線上旅遊市場的流量瓶頸下，去哪兒網的差異化之路困難重重。

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併購後，去哪兒網怎麼了？

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令人不甚理解的是，為什麼這場原本看來是OTA界強強合併的聯姻，現在卻在影響攜程的整體表現？

去哪兒網的創始人是莊辰超，梁建章和莊辰超，兩個相差7歲的中年人，同樣作為名牌大學的高材生，同樣的海外知名公司工作經歷，同樣的創業者和守業者，兩人都有好強的戰鬥風格，都有掌控一切的慾望，都想擁有企業的自主權。而這也意味著，莊辰超不可能在去哪兒與攜程纏鬥十年被併購後，還能留下為梁建章工作。

實際上，去哪兒網莊辰超一開始就直接拒絕了攜程的收購要約，然而百度持有去哪兒51%的股份，時任攜程CEO梁建章繞過了莊辰超，直接與百度創始人李彥宏展開密談，攜程透過給與百度25%的股份，交換百度手中45%的去哪兒股權，從而繞過莊辰超收購了去哪兒。

攜程是莊辰超最不願意賣身的公司，在併購後，去哪兒的核心團隊大量流失。2016年1月份，CEO莊辰超宣佈卸任之後，去哪兒網原CFO趙軼璐、原CTO吳永強、原COO 彭笑梅等的相繼離職。核心團隊的大量流失，讓去哪兒的價值大打折扣。

有業內人士表示，網際網路之間的收購，除了品牌，也就是團隊，沒有了人，一切都失去了意義。值得注意的是，併購後的一系列合併動作，引發了去哪兒老員工的不滿。

原無線事業群酒店業務線、目的地事業群、酒店及海外事業群合併為大住宿事業部，原無線事業群功能拆分到各個事業部和總部。

去哪兒的高星酒店業務被併入攜程，而去哪兒將會只負責中低端酒店業務的開拓。

與攜程相比，去哪兒的酒店業務體量較小，又難以獨立與美團競爭，此背景下很快引發了去哪兒的酒店事業部員工的離職潮。

另外，兩家公司的文化差異，加劇了磨合的困難，比如去哪兒講究狼性，喜歡創新變革型的東西，而攜程則作風穩重，這種痛苦的磨合持續了兩年多時間，後來去哪兒的很多酒店銷售都投奔了美團酒旅。在磨合的過程中，去哪兒網的交易量和市場份額都出現了大幅下滑，並且拖累了攜程的業績。

在此背景下，梁建章找來了既熟悉攜程的做派與內部資源，又能適應去哪兒的剛性文化，具備創業激情的陳剛。可以看出，攜程不強求同化被收購公司，然而也正因為去哪兒和攜程的合併不夠果斷，令和平整合變成了一個美好的願望。

擔任去哪兒CEO後，陳剛交出了一份不錯的成績單，2018年底去哪兒GMV（成交總額）增長了30%，但線上旅遊的流量瓶頸不容忽視，在當前的市場環境下，OTA保住自己的已有地盤，確保存量不流失都十分不易，因此，去哪兒網想要做增量、做差異化，就要找到自己的“專屬消費人群”。