【企業文化建設】沒爭取到「唯二」之地的品牌，都是失敗的

商業成功的關鍵，是在顧客心智中變得與眾不同，這就是定位。

——傑克。特勞特

作者：魏娜——同心動力管理諮詢經理

每個企業都希望能把自身產品、服務的品牌打造成受眾心中獨一無二的存在，傑克·韋爾奇在帶領通用電氣發展期間，提出了“數一數二”的原則，作為一位優秀的企業領袖，他深知不能做到第一或者第二，品牌的存在就沒有價值，終究會在激烈的市場競爭浪潮中被淹沒、被淘汰。

就像我們絕大多數人都知道世界上第一高峰是喜馬拉雅山脈，也有較大比例的人知道世界第二高是喬戈裡峰，但是卻少有人知道後面的第三第四第五……品牌亦如此。

著名的心理學家喬治·米勒發現，人們的記憶，無論是短暫記憶或長期記憶，都和數字“7”有密切關係。簡而言之，該理論認為：

人們能記住事物的數量一般不超過7。

也就是說，每一位品牌的受眾，在不同品類的消費領域中，最多能夠為每個品類的7個品牌留下心智空間，隨著競爭的不斷加劇，可能最終只有2個品牌能夠在有限的空間中佔據一席之地，這就是定位理論中著名的

“二元法則”

。

在目標受眾群體心智中失去位置的品牌，終會被市場所淘汰，或者消失不見，或者被兼併收購，未納入受眾的選擇，也意味著企業功能已經失去意義，失去了存在的理由與動力。

要爭取這“唯二”之地，我們不妨深入學習一下定位之父傑克·特勞特於1969年發明的工具——

定位

，

一個精準的定位，曾挽救幾家知名企業於瀕死。

IBM——從鉅虧中走出困境

二十世紀80年代，IBM在IT界被眾多對手超越，硬體對手康柏、戴爾、蘋果，軟體對手微軟、甲骨文，晶片對手英特爾，直至90年代初期，IBM一直處於接連虧損的狀態。

之後，便有了特勞特與IBM的傳奇相遇，根據IBM電腦產品線長的特點，特勞特為IBM品牌重新定位為“整合電腦服務商”。在這一定位引領下，IBM成功轉型，年鉅虧81億美元的藍色巨人走出困境，起死回生。

百事可樂——在破產邊緣走出一條光輝大道

1898年，一個對可口可樂最具威脅性的競爭對手——百事可樂悄然誕生，然而在將近半個世紀的時間裡，百事可樂一直被可口可樂所打壓，人們認為百事可樂的味道口感與可口可樂無異，認為它就是可口可樂的山寨品，百事可樂一年的銷量甚至不及可口可樂的日銷量。

1932年，美國陷入經濟大蕭條，百事可樂將價格降為可口可樂的一半，依靠降價策略形成了受眾心目中“廉價可樂”的認知，逐漸走向了佔領受眾心智的第一階梯，奪回了部分失地。

到了1961年，百事可樂瞄準可口可樂“老齡化”的弱點，重新將自己定位為“年輕化可樂”，佔領受眾心智“年輕化可樂”的第一階梯，開啟了與可口可樂不相上下的持續廝殺，直至今日。

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七喜——沉寂39年的老樹開出新花

同樣來自於飲料界的案例，七喜，在可口可樂和百事可樂兩大巨頭幾乎對美國的清涼飲料市場形成壟斷的情形下，七喜以“非可樂”的定位，另闢蹊徑，將自己與可樂類飲料截然分開，巧妙地避免開了與兩大勁敵的正面交鋒，為自己殺出了一片新天地。

王老吉——生產率獲得爆炸性提升

2002年，特勞特中國公司成立，“定位”理論也正式引入中國，在與中國企業的合作中，留下了諸多經典實踐，其中不得不提“王老吉”。

在“定位”介入之前，王老吉還是一家偏安一隅的地方企業，2002年全年銷售額不到2億，後來的十年間，王老吉每年都依據定位理論對自身戰略進行系統性的梳理，及時發掘了品牌發展過程中存在的隱患，釐清了機遇與挑戰，把握了最佳的發展節奏，促使銷售額實現迅速增長，2008年，王老吉銷售額資料顯示就已突破150億，一躍成為銷量百億級的暢銷飲料。

透過這些案例我們可以發現，精準的品牌定位能夠助品牌走出困境，開闢出一片品牌藍海，能讓品牌從默默無聞躍升到人盡皆知，品牌定位有效地捕捉到了稀缺的受眾認知這一真正戰場，在人們每天面對的海量資訊中，以品牌最獨有最特色的競爭優勢，抓住受眾的眼球，留下深刻的印象，生成個性的烙印。

品牌定位所呈現出來的是一個點，亦或是一句話，但如果僅僅將品牌定位理解為一個點或一句話，為了這個點和這句話苦思冥想、頭腦風暴、集體創意，那就走偏了。

我們透過所見表象理解的“品牌定位”不是萬能的，品牌定位之所以“管用”，實則是品牌定位背後的一系列過程，這一過程真正地讓品牌辨識了周遭環境，認清了自己，也認清了對手，知己知彼，方能百戰百勝，好比兩軍交戰，如果能夠充分地掌握我方優勢和敵方弱勢，以強攻弱，就能夠在很大機率上取得勝利。

比如案例中的百事可樂，它沒有因為被壓制而轉頭去生產別類產品，也沒有為了要戰勝可口可樂而進行鋪天蓋地的過度廣告宣傳，不用去創造新的、不同的事物，只是冷靜下來，認真地剖析了自己，透過剖析真正瞭解了自己，瞭解了對手，把可口可樂在受眾心智中的薄弱環節——“老齡化”轉化為自己的優勢，佔據了“年輕化”的市場，讓受眾產生了一種近乎“條件反射”的心裡連結，這是一個對已知已存在事物重組的過程，可以說，這一過程投入的花費開銷才應該是最經濟實惠的，成果也是事半功倍的。

中國當前處在由製造業大國向品牌經濟轉型的關鍵時期，打造民族品牌，就尤其要重視品牌的定位工作，在潛在受眾腦海中打造正確認知，讓他們知道“

我是誰”、“我做什麼”、“我有什麼獨特之處”，

清晰地回答這幾個問題，就能夠有效地幫助品牌與其他競爭對手區分開來。

全球著名戰略大師、“定位之父”傑克·特勞特先生為品牌定位確立了四步法則，值得我們借鑑參考：

第一步，分析品牌當下所處的整體外部環境，確定“企業的競爭對手是誰，競爭對手的價值在哪裡”；

第二步，避開競爭對手在受眾心智中的強勢點，或是利用其強勢點中蘊含的弱勢點，確立品牌優勢；

第三步，為品牌優勢尋求一個客觀的“可靠證明”和“公認事實”，來幫助品牌定位變得更加可信，比如沃爾沃的定位是“安全”，它一系列安全技術——三點式安全帶、安全氣囊、兒童安全座椅等裝置，就是這一定位的信任狀；

第四步，將這一定位整合進企業內部運營的方方面面，尤其是保證足夠多的資源用於傳播，保證優勢植入受眾心智。

在一個愈加複雜的社會潮流中，人們都在追求一種極簡的生活狀態，多即是少，少即是多，定位就是在不斷刪繁就簡的過程，是不斷清晰、有的放矢的過程，如果一個品牌能夠透過精準地定位直達受眾內心，就極易成為受眾心目中的“唯二”甚至“唯一”，又有什麼理由不忠誠於你呢？