GE帝國的崩塌：盲目“脫實向虛”和“多元擴張”害了這家百年老店

這幾天，GE（通用電氣公司）即將分拆的訊息刷屏了。

起因是11月9日，GE對外宣佈，公司將“一分為三”重組為三個完全獨立的上市公司，分別專注於航空、醫療健康和能源。具體是，GE醫療業務將在2023年初分拆出去；GE可再生能源、GE發電和GE數字業務將合併成一個單獨的部門，然後在2024年初分拆出去。該公司剩餘部分將只剩下GE航空，即飛機發動機制造業務，也是GE的老本行和主營業務的核心部分。至於分拆出去的兩家公司分別叫什麼名字，以及留存下來的GE航發，是不是保留GE的品牌，目前還不得而知。

就此，一家擁有129年曆史、塑造了美國乃至全球現代工業史的偉大公司即將崩塌。

GE這家公司究竟有多偉大？

可能將所有用來讚譽一家公司優秀和卓越的形容詞集中用在GE身上都不為過。

2004年，記得清泉在中歐國際工商學院（CEIBS）讀MBA時，無論是課堂講解，還是案例分析，討論得最頻繁的企業就是GE，沒有之一。當時，GE如日中天，那位號稱“全球第一CEO”——傑克·韋爾奇剛剛退休不久，其身上絢麗的光環愈發神奇，其“

為股東創造價值”、“要做就做行業前三，否則就不要涉足（該領域）”、“要麼改進，要麼關閉或賣掉”

等霸氣的言語，經常充斥在我們這些還摸不著管理門道的MBA菜鳥們的大腦中。

尤其是“六西格瑪”——一種GE公司倡導並踐行的，據說能夠改善企業質量流程管理的技術，以“零缺陷”的完美商業追求，帶動質量大幅提高、成本大幅度降低，最終實現財務成效提升與企業競爭力突破，幾乎被所有的商學院教授奉為圭臬。

而且，我們那一屆MBA畢業時，真的有幾位同學加入GE中國公司，奔著研究“六西格瑪”而去了。他們職業目標是，成為“黑帶大師”——研究運用“六西格瑪”的最高段位者。弱弱說一句，直到現在，清泉依然整不明白，“六西格瑪”的核心是什麼，如何運用到管理實踐中。

退休後的傑克·韋爾奇一點也閒不住，在全球到處演講和參加各種高階論壇和對話。書出了一本又一本。據說那本叫《贏》的書，在中國的銷售量超過50萬冊。看來，全體中國商人實在太想贏了。

在中國，模仿和研究GE的業界和學界人士不勝列舉。有本中國人民大學出版社的《GE管理模式》，總結提煉了GE的“3+2”管理模式。所謂3，即GE的三個運營模組，指的是計劃，行動和考核；所謂2，是GE的兩個支援模組，指的是基礎結構和過程工具。書中強調，GE正是以矩陣結構、數字流程、誠信審計為基礎，透過系統的計劃戰略，以群策群力、六西格瑪、電子商務作為過程保障，成就了GE現在的輝煌。

此後的十多年，雖然在伊梅爾特的領導下，從GE傳出的“壞訊息”不斷，但GE依然是企業管理人員心中的神。中國企業界的高層以能夠去紐約州科羅頓維爾——GE管理學院所在地參加培訓，以能夠得到韋爾奇的面授而感到無上榮耀。

時間到了2016年，GE將併購的觸角伸到了石油領域。

彼時，全球石油業由於油價斷崖下跌而哀鴻遍野，石油服務行業更是慘不忍睹。當年10月31日，傳出了GE成功收購全球第三大石油服務商——貝克休斯（Baker Hughes）公司的訊息。GE油氣業務曾一直是主營業務之一，GE曾經生產過鑽井用的鑽頭。此筆收購意味著GE旗下的油田服務業務將超過哈里伯頓公司（Halliburton）而成為全球第二大油田服務提供商，僅次於全球排名第一的斯倫貝謝公司（Schlumberger）。一個嶄新的“GE石油公司”誕生了，為此，清泉還忙不迭地寫了篇“GE收購貝克休斯的另類解讀：預示著石油公司商業模式迎來又一次重大變革”的文章。沒想到僅僅過了兩年不到，2018年6月，GE無奈地宣佈與貝克休斯“離婚”，退出所持的股份。而2018年6月26日，正是GE被踢出道瓊斯工業指數（DJIA）的“恥辱”日子。

如今，貝克休斯活得好好的，而GE卻不行了。

最近，分析和反思GE崩塌的報道和文章非常多，其中比較重磅的有兩篇，一是“財經十一人”轉載《中歐商業評論》的“通用電氣：一家定義了“美國時代”的公司如何沒落”，另一是《企業管理》雜誌刊載的“一個時代結束了：通用電氣解體，帝國不復存在”。所討論的GE失敗的原因很多，不外乎以下幾種：

——在多元化的道路上走得太遠了，導致沒有人能夠駕馭GE這個複雜巨系統，尤其在低景氣週期。

——領導力不行，“後傑克·韋爾奇”時代的GE在傑夫·伊梅爾特這位“樂觀主義者”的帶領下，歸於平庸和沉淪。

——外部環境變了，傑克·韋爾奇遇到的是里根和克林頓時代的自由主義經濟蓬勃發展和全球化發展的“好”時代，而伊梅爾特2001年上臺僅四天，就碰上了“9-11”事件，然後又是2008年遭遇金融危機的“壞日子”。

——公司領導層和管理者的傲慢，以及公司領導層中幾個關鍵人物之間的不和造成的。GE崇尚內部提拔，公司選擇繼任CEO的流程是高度保密的，過程往往長達數年，競爭不上的候選人在失敗後往往選擇離開（Up or out）。GE的敗落，與伊梅爾特和其繼任者約翰·弗蘭納裡（John Flannery，曾為GE醫療業務的負責人）之間的不和有一定關係。伊梅爾特2017年離任。但與韋爾奇（20年）和伊梅爾特（16年）不同的是，弗蘭納裡是個短命的CEO，其在位子上只呆了14個月，便由現任CEO拉里·卡爾普（Lawrence Culp）接任。而卡爾普的接任，打破了GE的掌門人由內部提拔的傳統。

——整天忙於收購兼併，盲目多元擴張，依靠公司超級實力，搞“拉郎配”，匆忙“結婚”後又輕易“離婚”（如上述的GE收購貝克休斯），對公司的內部改造和各種內部問題視而不見。特別是2015年“吞下”法國同行阿爾斯通，埋下了公司敗走麥城的隱患。

——脫實向虛，沉迷金融業務，迅速做大的GE金融，一度佔到公司利潤總額的50%左右。GE實際上已為金融業務所綁架，在其華麗的“工業外殼”下，實際上是一家徹徹底底的銀行。當超級金融風暴來臨時，GE也難以獨善其身。

“羅馬不是一天建成的”，同樣，“羅馬帝國的崩潰也不是由單一原因導致的”。對於GE的崩塌，可能以上原因兼而有之，而潛在的、背後的、誘發性因素可能更多。在清泉看來，後兩個原因——多元擴張和脫實向虛，可能是導致公司衰敗的關鍵因素。這裡姑且“盲人摸象”地談一談。

韋爾奇與伊梅爾特（右）

多元擴張的“杯具”

究竟是多元化還是專業化？專業化公司成功的比比皆是，但成功的多元化企業卻鳳毛麟角。而不可一世、長期位居美國第一大工業企業、第一大市值公司的GE給我們帶來“卓越多元化公司”的標杆。GE的成功使得那些長期堅守專業化和有限多元的企業顏面掃地，也給企業界和管理學界造成了“多元擴張同樣能夠取得巨大成功”的信心。

GE的多元擴張到底有多“瘋狂”？“一個時代結束了：通用電氣解體，帝國不復存在”文章的作者程兆謙先生這樣寫道，

“在交易的熱情上，沒有人比伊梅爾特更高，甚至比韋爾奇還要熱衷於併購。據統計，在任職期間伊梅爾特進行了380起收購，花費1750億美元，與此同時出售了370項資產，價值4000億美元。換言之，在其16年任期內，平均每年46起收購，價值350億美元。”近乎瘋狂的多元擴張、兼併收購，最終還是讓GE身陷囹圄。

清泉近日與幾位曾經在GE公司工作的同學和朋友聊了聊，歸納一下，GE的問題主要表現為四個方面。

一是多元化快速擴張帶來的後遺症。

GE力爭在每個行業都成為市場領先者，而增長的主要方式就是透過大量併購（M&A）。“我所在的業務集團當時併購了三家企業，幾家企業的文化差異很大，管理風格和做事風格都不一樣，併購以後由於忙於突擊短期財務目標，並沒有很好地進行業務整合，還是一種鬆散狀態，併購後反而增加了很多官僚流程，運營效率降低，併購價值沒有真正體現，1+1<2。幾年以後我所在的這家業務集團又被GE賣了出去，

我猜測GE併購和多元化的主要目的主要還是財務管理、資本運作，並非著眼併購後長期運營，實現企業業務的有機增長（organic growth)。

”——其中一位曾在GE工作過的朋友如此說道。

二是財務報表至上，短期目標和長期目標脫節。

GE的文化是鼓勵敢想敢幹（Be aggressive），但從實際執行上又是財務報表至上。“我所在的子公司，權力最大的是CFO財務總監（印度人），而他對業務一知半解，很多決策讓業務一線的人哭笑不得。其次對市場戰略不重視，我那個業務集團相當長一段時間是銷售負責人兼管市場部門，他天天在外面跑，追求短期數字，根本無暇管理市場團隊，實質上是對市場和戰略部門不重視。另外，由於從上至下要幹大事的文化，更多的是為應付上面，導致制定的長期目標非常不切實際，而私下裡大家都覺得根本不靠譜，造成長期目標和企業實際脫節，形同虛設。”——另一名曾在GE工作的同學如此說。

三是企業文化的高調導致“做得好不如說得好”。

據朋友們講，高調，會表現，會講大故事的人在企業裡更加得勢，低調務實的人反而不受重用。在企業內部，隨處可聽見高談闊論，真正瞭解客戶和市場需求的人的聲音（通常一線的人相對低調，表達能力不強）反而被淹沒。“我工作的6個月，感覺沒人在關心客戶需求和產品的客戶體驗，客戶幾次打電話破口大罵，後面都不了了之。”——一位朋友如此說。

四是六西格瑪的管理技術並沒有發揮應有作用。

“我工作的時候，傑克韋爾奇已經退休，六西格瑪是入職都會做的常規培訓，公司在流程管理也追求精益六西格瑪（lean six sigma），但總體感覺六西格瑪的重要性不是很高，比較邊緣化。”——有一位朋友如此評價。其實，不難發現，

六西格瑪管理更適合主體業務變化不大、有清晰、穩定長期業務目標的企業，這樣才能在管理上深耕細作、精益求精。

而對於一個快速多元化擴張，執行層面上更專注於短期財務目標的企業，很難靜下心來搞精益管理。

GE現任CEO卡爾普（Lawrence Culp）

脫實向虛、金融為王引發的“地震”

GE本是一家工業企業，一家偉大的實體公司。

但“成也蕭何敗蕭何”，正是在韋爾奇就任CEO期間，GE大舉進軍金融業務，而將自己引上了不歸路。儘管2017年前後GE下決心剝離和賣掉金融業務，但為時已晚。

有關GE金融的故事，清泉未能拿到一手資料，只能從《熄燈：傲慢、妄想和通用電氣的垮臺》（英文書名：LIGHTS OUT： Pride， Delusion， and the Fall of General Electric，作者：Thomas Gryta and Ted Mann）這本書，及上面提到的“通用電氣：一家定義了“美國時代”的公司如何沒落”文章中窺得一斑。

書中說

，在韋爾奇時代，通用電氣成功的秘訣就在於它更像是一個在強大的銀行保護下運營的一群企業。

隨著金融業開始進一步主導美國經濟，通用電氣的子公司GE金融對公司業績增長的帶動作用也越發明顯。

在全盛時期，通用電氣超過一半利潤都是GE金融創造的。

GE金融一度與美國最大的銀行比肩，與華爾街最高階的人才競爭，聘用的銀行家數以百計。

GE金融吃進的是債務，吐出的是真金白銀。

GE的秘訣在於，透過公司享有的3A信用評級，可以低成本舉債，而這是依賴儲戶存款的銀行所不具備的優勢。

這些廉價資金進入GE，用於研發新型飛機引擎並向股東派息。而金融租賃、保險、信託、房地產金融等業務在光景好的時候，為GE賺的盆滿缽滿。

“2008年，當金融危機爆發的時候，GE金融一落千丈，GE和伊梅爾特也成了犧牲品”——文章中說到。2009年3月，GE股票收於每股6。66美元的低點，公司瀕臨破產邊緣。GE金融的命脈所在——短期借款市場凍結，存款方面又沒有多少可以依賴。在伊梅爾特發出緊急請求後，美聯儲出手救了它。

2008年金融危機之後，GE金融在美國銀行體系中被視為舉足輕重的角色，被認定為“系統重要性金融機構”（Systemically Important FinancialInstitution，簡稱SIFI），被迫接受了讓伊梅爾特鄙視的更具侵入性的監管。此後幾年裡，GE金融一直在慢慢萎縮。

直到2017年被整體出售。

GE金融業務脫手後，意味著公司的利潤少了一半。而新的利潤增長點又不能快速培養起來，導致公司的業績持續地、不可逆轉地滑落。直到2021年11月9日，傳來了公司一分為三的訊息。

於實體企業而言，金融業務的“魔力”（也是“陷阱”）在於，光景好時，錢來得太快了，這迷住了GE一幫高管的雙眼。

而實體經濟和工業企業講究的是穩紮穩打、日積月累、久久為功。其實，像GE這樣的曾經優秀的實體企業，在進軍金融和房地產後而衰敗的案例，在美國或中國均不鮮見。

現在，GE即將倒下，多元化擴張的神話終究未能延續。

毫無疑問，GE是一家充滿傳奇的公司，因為它曾經是世界上規模最大、實力最強的公司；也因為它的創始人是發明家托馬斯·愛迪生和金融家J。P。摩根；更因為其傳奇CEO傑克·韋爾奇帶領GE創造了一家工業企業無與倫比的輝煌，且還在退休後寫了五本關於領導力的暢銷書，是整整一代高管的楷模。

GE的衰落，並不是因為競爭者開發出了更優質的噴氣發動機或風力渦輪機，也不是安然公司那樣徹頭徹尾的欺詐，而是一個過於複雜的企業管理不善的典型案例。

即便這樣，GE在清泉心中依然是一家偉大的公司。

（ 作者：油湧如泉，本文首發於微信公眾號“清泉能源SpringEnergy”，解讀和觀點均屬清泉個人，與北京大學區域與國別研究院立場無關，文責自負。引用、轉載請標明作者資訊及文章出處。）