趣店的中臺戰事

在 2019 年的網際網路版圖內，中臺開始成為巨頭之間的「顯學」。

從最早的阿里，到後來的騰訊，由一個部門來整合所有核心技術、打破部門牆、避免重複造輪子的中臺架構被不約而同地提升到了戰略高度。

中臺，源自美軍先進的作戰模式：透過高效、統一的後方系統，來支援前端的機動部隊，提高作戰效率，減少冗餘投入和部門競爭。大到航母戰鬥群，小到執行手術式清除任務的無人機，都是透過統一的中臺進行作戰協調。

而在金融科技領域，也在悄然發生著一場極其相似的技術變革。只不過，這一次，變革並非發生在單一的一家公司內，而是發生在整個行業。

但種種跡象，都要先從趣店最新的財報說起。

8 月 16 日晚間，金融科技公司趣店釋出了 2019 年第二季度財報。

財報顯示，2019 年第二季度，趣店集團錄得總收入 22。2 億元人民幣（3。2 億美元），按照非美國通用會計準則（Non-GAAP），調整後淨利潤 11。6 億元人民幣（1。7 億美元），同比增長 57。1%，再創歷史新高。截至 2019 年 6 月 30 日，趣店累計註冊使用者數增長至約 7600 萬，服務使用者增長至 610 萬。

趣店集團創始人、CEO 羅敏表示：「第二季度，我們的淨利潤和使用者數都再創紀錄，開放平臺業務表現也超出預期。截至目前，趣店與 100 多家持牌金融機構保持了良好的合作關係。」

同時，趣店集團 CFO 楊家康也表示：「基於開放平臺業務的強勁增長勢頭，我們很有信心完成 2019 年全年調整後淨利潤超 45 億元人民幣的目標。」

不難發現，根據高管們的表述，這些超出預期的業績，都指向了一個詞，開放平臺。

所謂開放平臺，是指在金融科技行業的語境下，用資料和技術能力匹配資產和資金，撮合完成金融服務的過程。

這是一種多對多的樞紐式架構。在這個生態中，一邊是數百家持牌金融機構，他們急需優質網際網路消費場景及使用者來開展金融科技業務；另一邊則是 TOP 100 網際網路流量場景 APP，他們需要持續的流量變現能力。

網際網路的人和金融行業的人，原本互相不熟悉，不是一個圈子，讓他們自己逐一認識，對接合作，對雙方來講都費時費力，而且效果很差，不管是網際網路公司，還是金融機構，他們通常需要組建一支至少上百人的團隊才可以開展業務，門檻過高，但兩邊其實都有迫切的需求，只差捅破這層窗戶紙。

而開放平臺生態，則能夠為雙方提供標準化解決方案，金融機構和流量場景 APP 都可以實現「拎包入住」，最快一週即可完成系統對接。在這個去中心化開放平臺生態裡，場景方使用者不會白白流失，他們自身無需投入太多研發及大資料團隊，即可為使用者提供此前只有頭部金融科技公司才能提供的服務。

開放平臺的實質，就是一種行業公用的中臺。這一架構不僅能夠用於解決跨部門協調，更可以被用於解決跨行業乃至跨生態的對接難題。

01 什麼是中臺

中臺的中國化程序，還要從馬雲的一次出國考察說起。

2015 年中，馬雲帶隊阿里高管前往芬蘭遊戲公司 Supercell 參觀，這家公司開發了《部落衝突》、《海島奇兵》等風靡全球的移動遊戲，總人數不過 200 多人但年利潤接近 10 億美元，創收效率驚人。

彼時，Supercell 高層向馬雲介紹，他們採用了一種「倒三角」式組織架構，一線員工提出的創新議案通過後，可以得到強大的後端開發和設計資源支援，確保創意迅速落地，也不會浪費開發資源。

馬雲聽後深受啟發。旋即在當年年底成立了阿里的中臺事業群。不論是支付寶還是淘寶天貓，他們不再自己保有龐大開發人員，也不再各有各的一套系統標準，而是由中臺事業群提供統一支援。

舉例來說，這樣的中臺，既避免了支付寶投入巨大精力去開發一個淘寶早就擁有的功能，也能讓高德專注於做地圖開發，把商戶和變現相關的技術開發和運營交給更具有經驗的中臺，彼此之間資料互通，使用者的體驗也變得更好。

其實，中臺就是一種作業系統，供整個阿里體系全公司去呼叫，本質上是經驗和能力的整合和共享。

三年過去，中臺戰略已經成為頭部網際網路公司的「顯學」。

2018 年 9 月，小米進行了大規模組織架構調整，明確提到組建技術平臺部、整合技術中臺；2018 年 9 月 30 日，騰訊進行歷史上第三次組織架構調整，也不約而同地提到成立技術委員會，打造技術中臺。

騰訊聯合創始人張志東曾不無遺憾地表示：「在 ABC 時代，因為資料中臺建設的缺課蠻多，除了在技術上會造成許多重複發明輪子的現象，在大資料的應用上也帶來很重的資料牆和組織牆的問題。」

02 進階版中臺

趣店的開放平臺，則不僅僅停留在自身業務層面，而是更著眼於全行業———整個金融科技行業的公共中臺。

而這樣的公共中臺，有著很強的雙向開放屬性。

一方面，幫助金融機構一步接入海量數字化的使用者，這比他們自己掃街推銷信用卡、挨家挨戶敲門的效率高了不少。

另一方面，使用者無需去線下，也能在不同網際網路 APP 的體系內快速獲得金融科技的資源，趣店就在其中扮演著雙向聯結器的作用，最終以透過 to B 來 to C 的形式，既幫助普通使用者找到資金，也幫助資金找到了使用者。用網際網路和技術的方式讓多方受益，是中臺的真正內涵。

而談到中臺的迫切性，還要從中國企業服務的現狀說起。目前，許多金融機構和網際網路公司，都同時使用著多種 SaaS 系統，不同工具猶如一個個林立的煙囪互不連通；又和企業底層「差輩分」的老一代 ERP、資料庫等 IT 系統有著代際鴻溝。

讓金融機構和網際網路公司在原有基礎上各自分別開發系統，去進行兩兩交叉對接，即便是按照最簡單的模型來計算，僅僅是四家機構之間的兩兩對接，根據排列組合，都將會產生 6 種不同方案，如果兩邊各有一百家機構，其將會產生更為驚人的工作量。

所以，在一位資深投資人看來，中臺從本質上來說，就是老系統和新業務之間，所需要的那個路由器。

這也是趣店今天在金融科技領域所發揮的作用。那麼，趣店是如何扮演好路由器角色的呢？

首先，趣店做了一個 Traffic Refer，就是將不符合趣店本身服務規則的使用者，推薦給相應的合作資金方，他們都是消費金融公司或者合規的金融科技平臺，使用者可以透過這些資金方獲取服務。

除此之外，還有一種模式，面向的是在趣店已經獲取了額度、但沒有下單的使用者，主要原因是這些使用者有大額資金需求。在這個情況下趣店和多家銀行合作，把大額需求的交易直接推薦給銀行，讓銀行直接放款給使用者，趣店相當於在中間起到交易撮合和初步把關的作用，但實際風控還是由銀行自己來拿捏。

隨著中國金融科技行業越發成熟，行業演化出了一個類似食物鏈的分工體系。不同的機構擁有不同的風險偏好，也有著自己獨特的風險評估能力，相應地對齊了不同風險定價的客戶群，這決定了他們各自存在著不同的服務範圍邊際。

趣店所發揮的作用，就是在這條從使用者到資金的鏈條中，扮演著精準分發和匹配的角色。同時，把使用者和機構之間的匹配效率提高了，做得更精細了，就能減少營銷獲客損耗，釋放出驚人的利潤。

說到這裡，我們應該能夠想到依靠精準推薦演算法取勝的位元組跳動，得益於精細化地匹配使用者和內容，這家內容公司成長為 BAT 們都無法忽視的小巨頭，一年實現的收入，也進入千億級的序列。

把海量的內容對接海量的使用者，從一二級資本市場的角度來看，天花板都非常高。

同理，趣店的開放平臺業務，本質仍是金融機構自主獲客、風控並完成放款，趣店不會受到規模限制，所以其實也沒有什麼天花板。

並且開放平臺基本上沒有新增運營成本，營收就幾乎等同於利潤。這讓趣店能夠獲得可觀的無風險低成本收益。

這也是為何，趣店能在 Q2 的財報裡交出這些超出預期的數字。

趣店成為行業公共中臺，正在讓這家金融科技公司，開始步入真正的科技公司序列，而後者對應著更高的 P/E 倍數。假以時日，當這樣的中臺得到市場和更長風險週期的檢驗，也就意味著，P/E 倍數有機會迴歸正常，而這也意味著，趣店的市值空間還將進一步釋放。