優衣庫的人事調動是雙向制的，人員可隨時流動，考評遵循實力主義

公司都希望擁有相同文化價值觀的人進入公司。如果你進了公司，無法認同公司的經營理念，也不能和公司的其他人取得理念上的一致，不僅你自己痛苦，對公司來說也是種不幸。

如果團隊出現不和諧的聲音，就不能向前發展。

必須建立進攻型的組織，如果是防守型的組織，只要最低限度的人員就可以了。

組織是為了工作需要而建立的，並不是為了組織而工作。

柳井正認為組織架構的改變不應該是由上面領導說的，不應該是從上到下的一種改變要求，而是應該由各職能部門的負責人，敏銳捕捉市場的變化，從而向經營層提出改變組織架構的建議，以便更好地適應情況的變化。

優衣庫的組織結構是非常扁平化的，也就是

部長—團隊領班—員工（團隊成員）的三段制

，每個人都面臨隨時被調動的可能性。

人事調動是由人事董事會決定的，但是，本人也可以對自己想從事的工作向董事會或人事部提出調動的申請。另外，優衣庫還設立社內招聘制度，透過郵件向所有門店及總部的員工發出“現在公司又開設了一個新的部門，有意者請踴躍報名”的號召。、

優衣庫設立了每年兩次的自我要求調換工作的申請制度，如現在我在做這樣的工作，我覺得並不適合，希望換一個工作崗位等，員工可以自我推薦。所以，無論是組織架構還是人事制度，都給予一定的彈性，並給予員工雙向選擇的權利。這也是員工對自己3個月來做了哪些工作、取得了什麼業績的一次自我總結和自我宣傳。該人事考評表由本人填完後，交給上司（負責考評的人），由上司做出評語，最後由擔當董事做出評價。

評價完所有員工後，製成一覽表，在此階段，進行整體的平衡和協調，消除部長—董事之間相對的評價差異。最後給予S、A、B、C、D 5個檔次的歸類。該檔次的累積將決定獎金與晉升。首先，將所有員工分為E、M、S、J、F 5個級別。這個作為工資水平依據的能力“級別”，並不是看每個人具有的潛在能力，而是主要看他表現出來的能力。是指透過工作，發揮能力，取得業績的工作表現。

舉例來說，某個人的級別為M1，季度的評價為AA的話，他這個月的獎金可能就會乘以幾倍的係數。對於那些本人非常努力，但並沒有取得預期業績的員工，擔任評價的董事就會加上雖然在數字上沒有表現出來，但本人確實非常努力，希望給予評價調整的申報意見。

優衣庫會召開人事考試專題的董事會。人事考評一年4次，每一次考評，董事會都會開4～5次會議，可見公司對人事考評這一工作的謹慎及重視的態度。董事們的大部分工作，就是對自己管轄的所有人員進行人事考評。

上司與下屬之間的溝通是非常關鍵的。透過“評價”這一行為，不僅考察下面的員工，同時也是對評價者能力的一種考察。

對他人和自己都能做出嚴格評價的評價團隊是有成長空間的。由於他們對自己有比較嚴格的要求，所以對他人的評價往往也會比較苛刻。對那些評價嚴格的團隊做出的評價，以及不那麼嚴格的團隊做出的評價，會在製成一覽表的階段進行綜合平衡，儘可能做到合理公平。最後的評價結果，都會透過面談反饋給被評價者。一般與一個人面談要花費30分鐘左右。面談的內容包括本人原先設定的3個月的工作目標、考評的結果等。被評價者如果沒有異議，就會在評價表上簽名蓋章。

上司工作的一部分就是要經常啟發教育下屬。如果在反饋面談過程中發生爭執，則說明上司平時的工作有缺陷，指導教育下屬的工作沒有做好。

員工的獎金一年發3次，第3次是決算獎金。決算獎金與公司整體的業績掛鉤。而其他兩次獎金由員工的係數決定，與公司年度業績無關。也就是說，即使公司的業績出現了下降，也不會影響員工的收入。

不管是美國、日本、歐洲還是其他地方，優秀企業的人事評價都應該是“實力主義”的。

豐田總是用最低限度的人員來實現效率的最大化。無論是支撐豐田的徹底杜絕“蠻幹、浪費、隨意”的“看板式方式”，以及從超級市場的商品補貨系統中得到啟發的生產方式“just in time”（準時），都可以說是與“每日進行裁員”的管理理念共通的。

律師談“創業者”法律護航

王科棟律師

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