什麼是管理和戰略的本質？這一篇文章講透了

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- 企業如何快速成長？-

我一直在思索，怎麼才能讓一家公司更快地成長？一個人怎麼才能從一群人的競爭當中脫穎而出？

01 人的四種認知狀態

最近我看了一幅圖，我在其上加了一個數字註腳。

這是一個人認知的四種狀態——“不知道自己不知道”，“知道自己不知道”，“知道自己知道”和“不知道自己知道”，我將其簡單翻譯為：

不知道自己不知道——以為自己什麼都知道，自以為是的認知狀態。

知道自己不知道——有敬畏之心，開始空杯心態，準備豐富自己的認知。

知道自己知道——抓住了事情的規律，提升了自己的認知。

不知道自己知道——永遠保持空杯心態，認知的最高境界。

現在我終於意識到，人和人根本的區別就在於這四種狀態。更可怕的是，95%的人都處在第一個狀態，這也就是為什麼碌碌無為的人是大多數。今天，我們處在一個大拐彎的時代，每一個行業的認知都在迅速疊加，如果不保持這種“自我否定”的認知狀態，很難完成對快速變化的行業的認知。

02 認知升級的兩個誤區

認知，幾乎是人和人之間唯一的本質差別。技能的差別是可量化的，而認知的差別是本質的，是不可量化的。人和人比拼的，也正是對一件事情的理解和對行業的洞察。

記得在香港約過一次馬雲喝茶，他幾乎不用電子郵件，當時我就琢磨，他為什麼能去指揮那麼大一個帝國？後來發現，他在不斷觀察行業變化，從變化裡找關鍵切入點，找資源和人配合。

執行很重要，但執行本質是為了實踐認知，而真正的認知也需要透過行動展現，行動一旦缺失，認知就很容易陷入誤區。我總結了兩個可能遇到的誤區，未必全面，拋磚引玉：

誤區一：以為自己知道，遠遠不如以為自己不知道

自以為是，是自我認知升級的死敵。奇虎當年搜尋沒幹過百度，老週一度總結為不小心把公司賣了，百度沒賣。他沒想到，當時李彥宏對搜尋的認知遠高於他。老周不願打硬仗，那時候賣，本質上是打不下去了。可他不這麼認為。

實際上，自我否定、假設自己無知，是自我認知升級的唯一路徑。不做痛苦的自我否定，即使正確資訊擺在面前，你也會視而不見。這基本是區別英雄和凡人唯一的機會了。

誤區二：以為自己認為重要和真的認為重要，往往不是一回事

有一個詞叫自我迷惑。自認為覺得很重要，但根本沒把它轉化成真正的行動。

我最大的反思就是對頭條的理解。兩年多前，我說頭條就是移動端的搜尋，我當時認為挺重要的，但一直到15年四季度，我才開始召集人馬，著手海外頭條的業務。

這是認知裡經常出現的一個誤區：

以為自己認為很重要和真的認為很重要，往往不是一回事。

真正的認知，必須知行結合。

03 認知升級的三劑解藥

把一件事情轉化成行動，難度之大。認知到行動，中間有巨大損耗。我給認知升級開了三劑解藥：

解藥一：堅信大趨勢

想法要立刻轉為行動。堅信大趨勢，不要簡單的批判。你一定要相信那些行業領頭人，他們拿到的資訊肯定比你多、處理資訊的能力比你強。如果不理解，就執行，在執行中理解。

不行動，是最糟糕的，行動，才有可能證偽，坐而論道，沒有意義。

解藥二：對外求教，不做井底之蛙

有一個對外求教的心態，非常重要。對外求教，是為了擴充套件你的視野。當年我和徐鳴做可牛影像，我們的技術水平，見啥滅啥。結果，美圖秀秀把我們打得內心都快崩潰了。

這是我們特別容易陷入的一種狀態：以自我為中心，不向外看。面對新事物，很多人甚至連嘗試和對外溝通的慾望都沒有。完全不知道外面發生什麼。

強調一點：認知理解與聰明度無關。只有從認知角度，而不從聰明角度，才能看到更多別人看不到的機會。越是處在絕路的團隊，越是往外看得更多。

解藥三：活在當下，面向未來

活在當下，恐懼時，想想錯了又如何？實際上，不肯嘗試的本質是不敢面對所謂失敗。多錯才有機會對。

再就是面向未來，糾結時，想想五年後會怎樣？會不會被淘汰掉？如果五年後，你跟這個時代已形同陌路，這才是最可怕的。行業變化之快，超出我們想象。

04 所謂成長就是認知升級

所謂成長，並不來自於所謂的位高權重，不來自於所謂的財富積累，也不來自於你掌握的某一個單項技能。

行業裡有很多這樣的人。想想騰訊這些年的發展。3Q大戰前，騰訊講花瓣策略——我的花朵上長出很多花瓣，每個花瓣都能幹掉你。這種態勢，使得騰訊在每個領域都不得不與當時各個領域最先進的認知打；3Q大戰後，騰訊的策略改為生態鏈。第一個投資的就是獵豹，接著又投了一批公司。

結果如何呢？騰訊市值從300億美金漲到了今天的2000多億美金。

此後，我一直思考，是馬化騰透過投資形成的生態系，幫助他建立了足夠的行業認知。他跟劉強東聊電商、跟王小川聊搜尋、跟獵豹聊國際化。所以，騰訊怎麼會不知道市場的規模、方向和目標呢？怎麼會不知道國際化有哪些機會呢？核心就在於行業認知。

回顧360崛起給我帶來了什麼？簡單說，就是讓我拿到行業最一手的認知——一種對於安全行業，對於客戶端軟體，對於網際網路怎麼顛覆一個行業的認知。離開360時，我的前東家只給了我1塊錢，但朋友安慰說，沒關係，你積累的認知，別人都拿不走，將來所有東西都會還給你。我就帶著一個認知，走上了茫茫創業人海。

就因為這麼一個小小的認知，我才能那麼堅決做Clean Master，才能在對美國市場一無所知的情況下，做了All in Clean Master的決定。所謂成長，就來自於認知。

-管理本質就是認知管理-

我曾經講過管理三段論——目標、路徑、資源。找到一個目標，想清楚路徑，再投入資源。

但它有一個大前提叫——有判斷力。

這個時代，管理的本質就是一種認知管理。

在這個大的認知體系下，管理又可被細化為“資訊、時間、人”三個維度：

怎樣利用“資訊”做出正確的決定？

怎樣透過抓關鍵讓“時間”更高效？

怎樣運用簡化管理“人”？

我總結了“一體兩翼”和“三個管理維度”，逐步解答以上問題。

01 一體：構建領導者的認知體系

一年半前，我見過百度的人，我跟他們說，頭條就是移動上的搜尋。他們不以為然。說百度有頭條不具備的即時搜尋，頭條離了很遠。一直到去年五月，百度才上了資訊流。這就是兩家產品在認知上的差距。

一個優秀的領導，必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。績效、期望，只是配合手段。

核心是必須有這樣的認知體系。

所謂認知體系，是在腦海裡有完整的認知框架、腦海要有一些抽象的框架圖。比如簡單、差異化、跨界、大趨勢，還有時代熱點等等。腦海裡不斷要有這樣的框架，看到一個點，就拿這個框架去套。

怎麼建立這種框架呢？

首先，對市場和產品的深入瞭解是認知體系的基礎，對待產品要抓細節，要像使用者一樣思考問題。其次，要真的去和市場上吃過豬肉的人多聊天。看看別人在幹什麼，這很重要。其三，切忌以聽報告的方式建立認知。有些領導，派兩個實習生做個調查報告，本質上是用實習生的認知取代團隊認知，非常要命。

今天就是這樣一個時代——誰建立正確認知，誰就脫穎而出。

02 兩翼：認知管理的兩劑良藥

大的認知體系構建之後，具體問題是否有具體方法論作支撐——比如，事情太多管不過來怎麼辦？做了那麼多總被老闆批怎麼辦？做得辛苦不出績效怎麼辦？對此，我開了兩劑良藥：

解藥一：學會逆向思考，如果花的時間少一半，事情能否做得更好

有段時間我非常忙，各種會議滿天飛，效率很低。我當時就想，難道當年喬布斯會比我更忙嗎？當我的腦海裡不斷浮現這個問題時，我突然意識到——我忙的根源其實就在於自己認為太多事情都很重要。歸根到底還是我的管理方法不對。

那怎麼讓管理變得更有效率？

核心是轉換思維，培養做判斷的能力。本質是減少真正所謂管理的量，增加判斷的量。

增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量，而勤勉工作只是基礎。

假設一下，如果只花一半時間，事情能不能做得更好？順著這個方向想，很多事情就會不斷要求去劃分優先順序。

解藥二：戰略的略是忽略，不敢忽略，本質是分不清優先順序

那該怎麼怎麼去建立優先順序？分清優先順序的前提是認知清晰。

你腦海裡要有一個格局，叫大趨勢。要知道什麼是更重要的，學會妥協和讓步。有時候，我們思維會有盲點。原因在於：視野不夠寬，反思不夠頻。

人和人最大的區別就在於思維格局。中層和創始人最大的區別就在於：一個迷戀具體情況，在努力工作；一個是高低結合，既能努力工作，又能不斷花時間去反思，去判斷，去拿到認知。而且清楚知道：低的目的是高。即我的每一個執行，本質上又在建立我的認知。

03 三個管理維度：資訊、時間、人

宏觀層面，領導者要構建對行業的認知體系；那麼微觀層面，執行操作時，怎樣才能做到更聰明的工作？怎樣找到那件最重要的事？我從資訊、時間、人三個維度剖析管理方法。

先說資訊維度。人的本質就是一個CPU。有足夠大的資訊輸入，足夠高的反思頻度，你才會有足夠的資訊輸出，也才會產生格局，做出正確判斷。

蒐集資訊的目的，不是為了保持自身現狀，而是為了進一步成長獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。

資訊怎麼輸入？

第一，深入分析對手。花時間加大資訊蒐集，磨刀不誤砍柴工。

第二，定期遍訪行業。

瞭解對手，否則會失去行業認知。

第三，不斷招聘行業裡的人。

他們不僅是來工作的，也會帶來行業裡的認知。

一個領導者的本質就是做正確的決定。只要你拿到足夠的資訊，就能做出正確的決定，執行將容易十倍。有一句話叫主將無能累死三軍。再來說時間維度，管理上最重要的資源就是領導人時間。時間的分配，表明了一個領導者對實際情況的優先順序判斷。

我們經常自認為一件事情很重要，回頭一看，根本沒花足夠時間，沒放足夠人力，沒放足夠資源。時間都去哪兒了？

反問下自己：時間是如何分配的？構建格局上花了多少時間？資訊輸入花了多少時間？關鍵人身上花了多少時間？

獵豹最早能殺出來的一個核心原因，就是我們當時樂此不疲地參加各種展會，跟各種人聊，建立了對國際APP市場的認知。時間是最重要的資源。經常有同事問我，你天天管公司，介紹新文章，還玩無人機和王者榮耀，時間怎麼用的？其實很簡單。我每天都會想：有哪幾個關鍵的會，關鍵的人，關鍵點是什麼。

講完資訊和時間，回到人的維度。一句話：學會透過管一個人達到管一片人的目的。

首先，要簡化對人的管理，找到關鍵人。

團隊初創時，可扁平化。但越往後，越成熟的業務，越要找一個堪以重用的人。重用到什麼程度？為了這一個人，能把整個團隊重構掉。

在關鍵人身上花足夠多的時間，把足夠的認知傳遞給這個關鍵人，讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責不清。多人負責，容易變成每個人都不滿意。給一個人足夠授權，職責清晰，簡化管理，即便沒有達到預期，更換人時他也更容易接受。

其次就是簡化目標。

不要給一個人多目標。領導最大的職責是幫員工找到一個簡單的目標。團隊目標越簡單，越明確，越容易達成一致。現在我做管理，就簡化成“定目標”和“找關鍵人”。目標要簡單清晰，人要能挺身而出。

-戰略就是格局+破局-

兩年前，我寫過一篇《一家公司CEO該如何做戰略》。隨著獵豹的發展，我的思考也在不斷深入。

我曾經說過戰略三部曲是預測—破局點—All in。破局的單點，被很多人討論。但，預測這件事，給忽略了。然而，

預測背後就是格局觀。怎麼理解？

今天的移動網際網路，純粹靠一個單點爆發，過去十年、二十年，網際網路還是一片蠻荒之地，需求稀缺，只要你投身這個行業，只要你還算努力和堅韌，運氣也不太差。所以，那個時候不需要預測

於是，我們都覺得自己很牛，實際上我們只是——站在網際網路這個正確的格局和風口上的那群幸運的豬。

不幸的是，這個世界是不連續的。

今天，網際網路已成為一個傳統行業，放眼望去，到處是血海競爭，聰明的勤奮成為關鍵。這個時候，就要求我們必須作出預測——行業中的大風在哪裡？

因此，你的腦海裡必須有一個對於這個行業越來越清晰的認知格局。哪裡已經是過度競爭？哪裡剛興起卻沒人察覺？三四線城市網民的不同在哪？網際網路與哪個行業、以哪種形式的結合會有機會等等。

我們需要在這樣的大格局下，我們需要在過去積累的認知紅利上，重構新的認知體系，沖洗制定戰略打法，去尋找新的破局點和機會。

01 戰略認知=格局思考

過去，我講過一句話，叫“現象即規律”。現在，我把它解釋得更清楚一點，叫“沒有偶然，只有必然，所有單點都是大趨勢下的必然。”

一個現象，它發生的時候，一定有大趨勢支撐它。沒有孤立的單點，本質都是大趨勢下的單點的必然。我曾經一度認為：

美國人強調“think different”很有情懷，後來才發現，本質不是情懷，而是為了減少競爭成本。

美國創業者們比我們更早進入血海競爭階段，

“勤奮+努力+不要命”已經很難產生質的差別了，

才逼迫他們用“更勤奮的思考”來避免高成本的競爭，從而降低失敗機率。

創業必須講究不同情形下的不同方法，必須think different，而think different的前提，就是要有行業格局認知，看清大趨勢，在大趨勢下做判斷。

所謂戰略，就是在這樣的格局認知下，找到破局點，制定路線圖，投入資源。

如果不去建立這樣的認知，公司很容易陷入一些誤區。

02 戰略認知的兩個誤區

第一個誤區是：見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥。這是懶惰思考，不願意認知升級的表現。結果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。

我拿自己做例子。

一年多前，我跟幾個高管反思，獵豹今天是不是做挺多的？我們在過去野蠻生長中，不斷強調快速執行，做熱點，認為只要做好這個點就會有機會。沒有拿整個大趨勢，或者叫大格局下的戰略，做一個大方向下的可串聯的點。但事實上，整個網際網路的競爭加劇比我們想象中來得快。如果每個單點，不是在一個大格局下的累加，以致每個單點都會遇到對手強大的競爭，很難長大。

我們老說戰略的懶惰，就這個意思。看到一個機會，撲上去。看到另一個機會，再撲上去。看上去每天都在努力工作，但回頭一看，各種方向上佈滿了各種產品，彼此不能借力，也沒辦法真正在單點上聚焦。

第二個誤區是：做產品的方法論依然停留在5年前，認為抓一個簡單功能熱點就顛覆格局。

我經常在微博上收到各種私信，說他有個點子，要顛覆騰訊，顛覆阿里，問要不要見他？我基本不回，為什麼？

因為我不覺得存在這樣的點。如果20年前，想個網址導航，還有可能成為hao123。幾個人在屋子裡攢出一個聊天APP，還有機會是QQ。那是一個多麼美好的時代。

但這個時代真的過去了。移動網際網路的APP，不稀缺了，而頭部的那些大佬們，已經總結了一整套如何面對單點突破的小對手。儘管你精幹靈活，但他們會用生態、用流量、用更強大的研發力量碾壓你。

只把一個單點做到極致就能創造奇蹟的時代，真的過去了。

容易打的仗，已經打完了。怎麼辦？你必須結合趨勢，結合整個戰略思考，花足夠的精力和時間，去構建自己的行業格局認知。在看上去繁雜紛擾的資訊中，不斷深度思考，加大自己的認知優勢，全力以赴。

這就回到開頭的問題，我們究竟該如何構建這樣一種格局思考的能力？

03 舉個例子：回顧幾個破局點

先拿我自己做例子，回顧幾個破局點的思考路徑。

怎麼產生Clean Master這一個點？我當時覺得，中國網際網路APP水平還是不錯的。拉了一個技術同事到美國開會，請了一個挺牛的人介紹安卓。講完後，我的同事說，這人水平一般。我想，這位同事雖然狂了點，但說得很中肯。而這位牛人，已經是一家60人矽谷創業公司的CTO。我們做了一些動效給他，他還很疑惑怎麼做到的。我發現，中美之間並不存在技術代差。

於是，我開始思考，中國APP能否走出去。最後我作出了一個大趨勢的判斷——中國APP已經領先全球了，我們已具備這樣的基礎。這個判斷做出以後，後面的事情就簡單了。

包括獵豹上市後，該幹什麼？當時我的判斷是，移動網際網路顛覆格局的機會基本過去了，要想找到獵豹十倍增長的機會，必須從未來著手。所以那時，我跑矽谷、跑以色列，去世界各地看創業團隊。在國內搞傅盛戰隊、辦紫牛基金，只投非純粹網際網路的早期創業專案，想知道年輕創業者在幹什麼，網際網路跨界到底怎麼發生的。

在這個過程中，我慢慢發現了人工智慧和機器人。尤其深度學習，開始在很多創業方向中都有體現。它把很多過去跨行業的演算法統一了起來，並且效果上有了質的飛躍，這讓我非常著迷。

而機器人又是個工具，和獵豹過去做的事情不謀而合。它到底長什麼樣子，誰也不知道。這就有機會去定義。作為一個產品經理，要去定義機器人的互動是怎樣的，人的感受是怎樣的？我覺得這個特別吸引我，也符合我的特質。與此同時，能把基於深度學習產生的視覺、聽覺技術革命，與機器人產業結合起來，更是今天很少人意識到的巨大機會。

這個行業認知建立以後，執行也就變得簡單了。

去年年初，我開始下大力氣組建人工智慧和機器人團隊。在整個行業暴熱，開啟人才大戰的前夜，我們組建了一支精壯的國際化隊伍，還全力以赴研發了產品。很快大家就會看到我們即將釋出的AI產品，多少也算領先了業界一步。

回想當初，我說自己要傾家蕩產做機器人，很多人還認為我只是蹭個熱點，搞個宣傳。但把真實情況串起來後，你會發現，我是經過了深思熟慮，花了足夠時間認真思考的。如同上文所述，這個單點，它不是偶然，而是我整體思路的必然。

所以，一個點不是孤立存在的。你的腦海裡必須有一個大格局，這很重要。

04 回到根本：怎樣做戰略？

首先，腦海要有大格局。大格局就是對這個行業深入的、清晰的認知。

你心中要不斷問這個問題——在這個行業裡，什麼才是真正的機會？什麼才是下一個趨勢？我們需要花足夠的時間去了解行業，去思考對手，去觀察現象。在獲取大量資訊後，不斷在腦海裡做思維推演，去判斷。

當然，這些格局認知裡，至少你要想到一些關鍵詞，比如全球化、影片、品牌、AI、爭奪時長和紅利結束等等。整個行業的大格局，沒必要從零開始做認知判斷，一些看上去很熱門的趨勢，選擇相信，再去分析背後的規律。

其次，養成格局和破局結合的思維習慣，二者缺一不可。

過去，我們太強調單點的重要性，大部分人的思維習慣都停留在游擊戰，看到有頭豬，就搶一把。對手在哪，他們在怎麼做？這個領域的趨勢會怎樣？這些基本都不知道，也不去了解。（加可申請領取股權激勵落地方案和商業計劃書模板、僅限企業主）

戰略，就是要求我們進行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越機會，不是來自於在工作時間上把對手逼死，而是在認知深度上先把自己逼瘋。

網際網路競爭已經白熱化的形勢下，做戰略的關鍵點，就在於不斷加深自己的認知，找到已經存在但不為人知的那個秘密。而且，這個秘密所能孕育的機會，要足夠大；離現有領先者的區域，要足夠遠。核心是你能否具備超出對手的、對行業的、與眾不同的認知。基於這個格局認知，為自己撕開一道突破口。

簡單一句話概括——經過充分思考和認真研究後，制定清晰目標以及持續推進的路線圖，這應該就是戰略的全貌。

同時我也要補充一點：戰略是在這個路線圖下的勢能的累加，不能累加勢能的，再有效果的執行，本質都是增加成本。

如今，獵豹的新Slogan——Make The World Smarter，目標就是要圍繞AI方向做累加。

回到戰略，它的本質是什麼？我認為，

戰略就是一個槓桿。

它讓你做的每一件事，都放大幾倍，幾十倍。一旦遠離這個槓桿，就變成小公司創業模式。關鍵是，沒有戰略的創業模式，比不過真正的創業公司。

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