民企裡最荒誕的數字：銷售目標

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閱朗星稀”

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這是閱朗星稀的

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第84

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篇

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大型企業由財務主導，中小型企業由銷售主導。

大型企業可以玩兒資本，比如透過一系列高超的手段做高身在創業板的股票，然後分分鐘收割了散戶以及投資人。中小企業不行，他們只有踏踏實實地做業績。銷售業績做好，才有機會進階到大企業的圈子裡學他們一樣去造富。

判斷一箇中小型企業的水平，一個基本問題就足夠：

小文

銷售目標這件事兒，尤其是在民營企業裡，顯得特別荒唐。

每年一進入第四季度，不論是隻做國內市場，還是同時有國際銷售部的民營企業，內銷、外銷兩個部門的負責人都會接到或公司老闆或公司副總或行政的通知：準備下，年底的工作總結會上要報明年的銷售目標。

接下來，總監找到經理，經理找到各個業務，由業務人員每人提一個數字，把這個數字按照明年的四個季度一分解，大家一疊加，各銷售職能部門再一彙總就形成了明年公司的銷售目標。

至於這個數字要怎麼完成，沒有人真的關心。因為完成不了會產生什麼後果，大家本就無所謂。民營企業嘛，副總以下都是打工的。你要要數字我就給你，你喜歡看著這個數字笑，我自己在準備這個數字的時候也不會哭。沒有完成的話大不了拍屁股走人。再說了，萬一撞大運給完成了呢？公司還不得獎我點兒啥？這是基層銷售人員的想法。

中高層的銷售管理人員會想得多一點兒。他會從銷售隊伍中，挑出業績比較拔尖的，一對一談個話：你能力強，你多擔一些業績，完成了提成自然拿得多。這是對個人。他還會有意識地在報銷售目標的時候“動點手腳”，比如今年就是一千萬，明年的數字就報在一千兩百萬，必須得加點兒，但又不能加太多。既滿足公司的銷售業績增長需求，也給自己留點兒餘地。這是對公司。而面對團隊，會出現兩種情況，這兩種情況實際是由團隊成員決定的。如果隊伍裡基本都是新手加菜鳥，一定是熱血高漲，正能量滿滿，不完成目標誓不罷休。如果都是老鳥，大家都混了這麼多年，管理人員不會再打雞血、送雞湯，你們就報個數字給我，咱們點到為止，多說無益。

再接下來，“全年銷售目標”這個事兒會演變成一場博弈。

準確地說，

小文

一千兩百萬的數字報上去，一定會被打回來的。因為經過公司財務部門“核算”，明年如果銷售額為這個數，公司會虧損。

財務具體怎麼算的，沒有人知道。大概是人員工資、廠房租金、物業、水電、裝置折舊、加上各類營銷費用，反正所有的成本都在上漲，水漲船高，銷售目標也得提高，而且得大幅提高才行。

前邊說了，副總以下都是打工的，銷售部也一樣，管理人員沒有辦法，於是把數字加上一截，重新按照明年的時間線和團隊成員一分攤，再報上去。

再報上去的時候銷售管理層會多一個動作，你既然要高業績，那我就得要高提成，同樣水漲船高。

接下來的兩個月裡，一直到年會召開之前，大家都在忙活一件事情：修改銷售政策，其實就是提成的分配。民企老闆往往都不會正面接觸，派出財務、行政，跟銷售部的負責人談。

銷售部說我們有信心完成業績指標，提成要增加千分之五個點。財務說這個政策我得給老闆彙報，同時明年提成發放要麼扣稅，要麼拿相應金額的票據來抵，明年所有的出差費用也都得算在部門運營成本里邊。

銷售部說我們得一心一意撲在業務和專案上，給部門招個助理來完成日常瑣碎的記錄和單據工作，行政部說這個我得給老闆彙報，同時明年每個月的薪資裡，固定發放的部分會降低，每個月的績效比例要加大，而且大家要注意考勤，哪怕出差也要一天打兩次卡。

銷售部的人心裡有話沒有說出來：我們給公司賺到錢，我們養活了公司，業績高提成高怎麼了？反倒來剋扣我們？

財務和行政部心裡有話沒有說出來：沒有公司這麼好的平臺，沒有我們服務你們，你們銷售部能賣出東西？還想多拿提成？利潤讓你們多拿了，老闆還要我們幹什麼？

這一個時間段，也是

圖片 | 網路

我見過最荒唐的企業，是由財務部牽頭，和生產、採購、研發、技術支援、市場包括倉管等多部門對接後，把所有的成本加起來，然後告訴老闆，我們一年的成本是這麼多。老闆一看這還得了，趕緊乘以1。5或者1。8，就是銷售部門明年的目標了。

這個係數怎麼來的？當然是一拍腦門。這腦門在銷售部日常報價的時候就能看出來，早已經拍習慣了。

在年會上，有一個儀式是各部門負責人簽署明年的“工作目標責任書”。銷售部的領導到上臺簽字的時候，都不知道這個數字到底是怎麼來的，並且提成的比例一直都還沒制定清楚。

企業說到底就是一群人在做買賣。一個買，一個賣，決定了企業的銷售業績。

全文2570字

今年做成的單子和沒做成的單子，原因都是什麼？憑什麼今年做成的單子明年還能做成？今年沒做成的單子明年就能做成？

全文2570字

一家將近100人的生產型企業，真正能出訂單的業務也許不超過5個。財務推算出來的成本再乘以老闆期望的係數，那個數字就是讓這5個業務全部拋家棄子，吃住在公司24小時工作他們也完成不了。基本上，有兩三家合作的客戶產生售後，一個業務就已經廢掉了，他的精力都花費在維繫客戶上。

擁抱變化，是在確定性因素中開拓出不確定性，用營銷體系思維，透過分析各個區域，各競爭對手的市場份額，每一個已成交或潛在客戶明年的採購計劃和合作機率，科學地推測銷售數字，每一個意向都分析到位了，再結合公司產能和現金流，每一塊錢都包含著謹慎。

而荒誕的銷售數字擺在那裡，企業靠自己甚至都造不出來這麼多產品，又何來實現呢？

民營企業裡，包括財務部、行政部，似乎每一個部門都可以對制定銷售目標這個事兒說兩句，對市場規劃、產品銷售策略指點江山，他們都被老闆賦了能。

唯獨銷售部自己不可以。銷售部的領導沒有被賦能，首先一點，業績可以被強加，但銷售部負責人對團隊人員的薪資以及提成分配，都沒有話語權。

身處前線，每天都聽見炮火的人用什麼槍，能獲得什麼補給，他們自己決定不了。但他們時常接到命令，要攻下這個山頭，山頭上有三千個鬼子。

公司是這樣，個人也是這樣。看一個人的水平，有沒有一個目標就是明年準備掙多少錢？這個掙錢的目標又是怎麼定下來的。相親的時候就可以這麼問對方。

別讓即定的銷售目標總成為黃粱一夢。

你們公司明年銷售目標是多少，這個數字是怎麼來的？

外行都覺得這玩意兒很虛。

是民企老闆的“虛”和公司管理水平的“實”之間的一場較量。

銷售部最容易和其他部門結下樑子的時間段。

明年能買多少，由行業、市場和客戶共同決定。

明年能賣多少，由上游供應、公司產能、產品穩定性、服務水平綜合決定。

經營要實，銷售更要實，營銷本就是在注重實效的佈局中和看似談天說地的溝通中實現。