【操作】我是湯圓，老闆要讓我用BCG產品矩陣(內含BCG產品矩陣原始材料)

說明

寫這篇文章，是因為這幾天咱們聯盟的某位妹子在和我探討BCG產品矩陣的具體操作，我感覺在微信裡和妹子說的不夠透徹，因此，就簡單寫了篇文章，希望能對妹子有一點借鑑。

我是湯圓，不過現在不是UCPM的那個湯圓，而是某乘用車企業負責某款SUV（以下稱之為BY）的一枚產品經理。

最近老闆交給我一個工作，什麼工作呢，就是要讓我對我負責的BY做個市場績效評估，看看在新的財年如何來分配資源。

在接到這個工作後，我自然而然的就想到採用BCGM（Boston Consulting Group Matrix），我是怎麼來做這個工作的呢，接下來就是我對這個工作的操作記錄。

要做這個工作，肯定離不開一些資料的支援，我手頭拿到的資料有什麼呢，見下圖：

左側是我負責的BY這個產品在2019年的銷量表，右側是SUV這個品類在2019年的一些統計資料。

我該怎麼基於這些資料做BCGM的分析呢，我分了四步：

第一步:

確定要分析的SBUs

在BCGM分析中，分析物件是SBUs，不過說實話，我其實一直沒有太瞭解SBUs到底是指什麼，我也查了英文解釋，見下圖：

從定義中可以看出，SBUs並沒有明確的一個範疇，可大可小，大到可以是一個分公司，事業部，小到可以是一條產品線，一個產品單元。

不過作為我們這些產品經理來說，更多的是把分析物件標定到產品線，產品上，就像我負責的BY這個產品，當然，再往上還有公司的SUV這條產品線，不過，那就不是我操心的了。

第二步:

確定BCGM中的增長率維度資料

這個其實不難，只要有銷量或者銷售額資料，我就能算出來，我這裡使用的是2019年的銷量資料，那麼，BY這款產品的增長率怎麼來定呢？

我個人習慣用平均增長率來作為引數，BY這款車在2019年的平均增長率是多少呢？

算一下就出來了，大約是2.05%。

第三步:

確定BCGM中的相對市場份額維度資料

這個市場份額資料怎麼來取呢？看過一些資料，有的說取絕對市場份額，有的說取相對市場份額，這就有點讓我不知所措了，後來我查了BCGM最原始的資料，人家說的是取“

相對市場份額

”的資料：

The matrix reveals two factors that companies should consider when deciding where to invest-company competitiveness， and market attractiveness-with

relative market share

and growth rate as the underlying drivers of these factors。

該矩陣揭示了公司在決定投資方向時應該考慮的兩個因素——公司競爭力和市場吸引力——

相對市場份額

和增長率是這些因素的潛在驅動因素。

那麼，相對市場份額怎麼來計算呢？

本企業某種產品相對市場份額=該產品本企業市場份額/該產品市場佔有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場份額

有了公式就好算了，我來算一下：

BY的市場份額怎麼算呢？

就是用BY的銷量除以緊湊型SUV的銷量

說明:

這個4.72%就是絕對市場份額。

那麼，在緊湊型這個級別中的銷冠-H6-的市場份額是多少呢？

有了這倆資料，那麼BY的相對市場份額就能算出來了：

4.72/7.85=60.1%

第四步:

繪製2*2的矩陣圖

透過第二步和第三步的計算，我算出了BY這個產品的市場增長率是2。05%，相對市場份額是60。1%，然後以10%作為市場增長率高和低的分界線，20%作為相對市場份額高和低的分界線，這樣，我就把矩陣圖繪製出來了，大家看下圖：

當然了，作為一名產品經理，只是知道了BY這個產品是現金牛產品還不能算這個工作做到位了，還要向老大提供後續的策略建議，比方說這樣的：

現金牛產品的特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由於增長率低，也無需增大投資。因而成為企業回收資金，支援其它產品，尤其明星產品投資的後盾。

採取的策略可以是：

1）裝置投資和其它投資儘量壓縮；

2）採用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。

對於這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。

其實對於我來說，BCGM這個工作是經常做的，但是一直沒怎麼總結過，正好透過這次分析BY這個產品做個總結：

1）BCGM面對的分析物件對於產品經理來說，主要集中在產品層面，比方說product line（產品線），product unit（產品單元）上；

2）透過對產品層面物件的分析，我們可以對產品組合進行一個全面的審視；

3）BCGM分析的兩個維度分別是“市場增長率”和“相對市場份額”，前者以10%作為高低區間的分界線，後者以20%作為高低區間的分界線；

4）也是我認為很有思考意義的，BCGM只是透過兩個維度各自的高低兩個指標來進行分析，這樣做是否全面，換句話說，是否有其它的分析模型或者新版本的BCGM（好像現在有了2。0版）可以支援我們做出更全面的分析？

5）同樣也是很有意義的一個思考，我們學習BCGM，只是機械的照搬這個方法，還是舉一反三的能夠應用到更多的地方？

關於這個呢，我就看老大是否有安排了，如果有的話，我再和大家交流一下其它的分析模型都有哪些。

順便說一下，BCGM其實準確來說，應該叫Growth Share Matrix(增長份額矩陣)或者portfolio planning matrix(組合規劃矩陣)，只不過因為這個矩陣在波士頓集團太有名了，我們就習慣叫波士頓矩陣了。

最後呢，我給大家提供一個參考資料，就是這個矩陣的設計者-波士頓諮詢集團的創始人布魯斯。亨德森-在1968年發表的關於這個矩陣的文章。

THE PRODUCT PORTFOLIO

The growth share matrix was created in 1968 by BCG’s founder, Bruce Henderson. It was published in one of BCG’s short, provocative essays, called Perspectives. At the height of its success, the growth share matrix was used by about half of all Fortune 500 companies; today, it is still central in business school teachings on strategy.

增長份額矩陣(growth share matrix)由波士頓諮詢集團(BCG)創始人布魯斯•亨德森(Bruce Henderson)於1968年建立。

這篇文章發表在波士頓諮詢公司的一篇短小精悍的文章《透視》(Perspectives)中。在它最成功的時候，《財富》(Fortune) 500強企業中約有一半使用了增長份額矩陣;如今，它仍然是商學院戰略教學的核心。

To be successful， a company should have a portfolio of products with different growth rates and different market shares。 The portfolio composition is a function of the balance between cash flows。 High growth products require cash inputs to grow。 Low growth products should generate excess cash。 Both kinds are needed simultaneously。

要想成功，一個公司應該有一個不同增長率和不同市場份額的產品組合。這個組合的構成是現金流之間平衡的函式。高增長產品需要現金投入才能增長。低增長產品應該會產生過剩的現金。這兩種都是同時需要的。

Four rules determine the cash flow of a product。

有四條規則決定產品的現金流。

Margins and cash generated are a function of market share。 High margins and high market share go together。 This is a matter of common observation， explained by the experience curve effect。

利潤和產生的現金是市場份額的職責。高利潤率和高市場份額是相輔相成的。這是一個常見的觀察問題，可以用經驗曲線效應來解釋。

Growth requires cash input to finance added assets。 The added cash required to hold share is a function of growth rates。

增長需要現金投入來為增加的資產提供資金。保持份額所需的額外現金是增長率的職責。

High market share must be earned or bought。 Buying market share requires an additional increment of investment。

高市場份額必須透過賺取或購買。購買市場份額需要額外增加投資。

No product market can grow indefinitely。 The payoff from growth must come when the growth slows， or it never will。 The payoff is cash that cannot be reinvested in that product。

沒有哪個產品市場可以無限增長。增長的回報必須在增長放緩時出現，否則它永遠不會出現。其回報是現金無法再投資於該產品。

Products with high market share and slow growth are “cash cows。” Characteristically， they generate large amounts of cash， in excess of the reinvestment required to maintain share。 This excess need not， and should not， be reinvested in those products。 In fact， if the rate of return exceeds the growth rate， the cash cannot be reinvested indefinitely， except by depressing returns。

市場份額高、增長緩慢的產品是“現金牛”。“它們的特點是產生大量現金，超過維持份額所需的再投資。這些過剩的資金不需要也不應該再投資於這些產品。事實上，如果回報率超過了增長率，現金就不可能無限期地再投資，除非壓低迴報率。

Products with low market share and slow growth are “pets。” They may show an accounting profit， but the profit must be reinvested to maintain share， leaving no cash throw off。 The product is essentially worthless， except in liquidation。

市場份額低、增長緩慢的產品被稱為“寵物”。它們可能會顯示出會計利潤，但利潤必須用於再投資，以維持股份，不留下現金。除了清算之外，產品基本上毫無價值。

All products eventually become either cash cows or pets。 The value of a product is completely dependent upon obtaining a leading share of its market before the growth slows。

所有產品最終要麼變成搖錢樹，要麼變成寵物。產品的價值完全取決於在市場增長放緩之前獲得領先的市場份額。

Low market share， high growth products are the “question marks。” They almost always require far more cash than they can generate。 If cash is not supplied， they fall behind and die。 Even when the cash is supplied， if they only hold their share， they are still pets when the growth stops。 The question marks require large added cash investment for market share to be purchased。 The low market share， high growth product is a liability unless it becomes a leader。 It requires very large cash inputs that it cannot generate itself。

低市場份額、高增長的產品都是“問號”。“它們幾乎總是需要比它們所能創造的多得多的現金。如果不提供現金，他們就會落後並死亡。即使有了現金，如果他們只擁有自己的份額，當增長停止時，他們仍然是寵物。問號需要大量額外的現金投資來購買市場份額。低市場份額，高增長的產品是一個負擔，除非它成為一個領導者。它需要非常大的現金投入，而這是它自己無法產生的。

The high share， high growth product is the “star。” It nearly always shows reported profits， but it may or may not generate all of its own cash。 If it stays a leader， however， it will become a large cash generator when growth slows and its reinvestment requirements diminish。 The star eventually becomes the cash cow， providing high volume， high margin， high stability， security， and cash throw off for reinvestment elsewhere。

高份額、高增長的產品是“明星”。它幾乎總是顯示報告的利潤，但它可能會也可能不會產生自己的全部現金。然而，如果它繼續保持領先地位，當增長放緩、再投資需求減少時，它將成為一個巨大的現金生成器。明星最終成為了搖錢樹，提供了高產量、高利潤率、高穩定性、安全性，以及可用於其他地方再投資的現金。

The payoff for leadership is very high indeed， if it is achieved early and maintained until growth slows。 Investment in market share during the growth phase can be very attractive， if you have the cash。 Growth in market is compounded by growth in share。 Increases in share increase the margin。 High margin permits higher leverage with equal safety。 The resulting profitability permits higher payment of earnings after financing normal growth。 The return on investment is enormous。

領導力的回報確實非常高，如果能及早實現並保持到增長放緩。如果你有現金，在增長階段投資市場份額會很有吸引力。市場的增長與市場份額的增長相輔相成。份額的增加增加了利潤。高毛利允許更高的槓桿率和同等的安全性。由此產生的盈利能力允許在為正常增長提供資金後支付更高的收益。投資回報是巨大的。

The need for a portfolio of businesses becomes obvious。 Every company needs products in which to invest cash。 Every company needs products that generate cash。 And every product should eventually be a cash generator； otherwise it is worthless。

對業務組合的需求變得顯而易見。每家公司都需要向產品投入現金。每家公司都需要能夠產生現金的產品。每一件產品最終都應該成為現金髮生器；否則它就毫無價值。

Only a diversified company with a balanced portfolio can use its strengths to truly capitalize on its growth opportunities。 The balanced portfolio has：stars whose high share and high growth assure the future；cash cows that supply funds for that future growth； and question marks to be converted into stars with the added funds。

只有擁有平衡組合的多元化公司才能利用其優勢真正地利用其增長機會。平衡組合包括：高份額和高增長保證未來的明星：為未來增長提供資金的現金牛；和問號轉換成增加資金的明星。

Pets are not necessary。 They are evidence of failure either to obtain a leadership position during the growth phase， or to get out and cut the losses。

寵物是不必要的。它們是在增長階段未能獲得領導地位，或未能退出並減少損失的證據。

關於UCPM

UCPM，正式成立於2005年7月15日（前身為2004年12月26日成立的“產品經理之家”），為國內最早的，最專業的，原創度最高的全行業產品經理交流平臺。

經過多年的發展，UCPM的服務已經涵蓋：

平臺:

http：//www。chinapm。com。cn

教育:

+企業服務；《YES！產品經理》系列

軟體:

UCPM希望透過我們全面的服務，幫助國內每一個產品經理成長為優秀的產品管理者，幫助每一家企業構建起卓越的產品管理體系。

聯盟宗旨:

共建共享

聯盟定位:交流 學習發展 生活

聯盟目標:致力於推動產品管理的本土化、體系化和職業化發展

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