如果目標有衝突，就去改變它們

一個成功的決策，等於90%的資訊加上10%的直覺。

——美國企業家S。M。沃爾

聰明選擇目標，目標驅動行為和衝突。保證你的目標正確，然後如果它們衝突，就去改變它們。

在凡夫俗子的眼裡，運氣永遠是與生俱來的，永遠是別人成功的最大因素。當有人在職務上升遷、在商海中賺錢、在某一領域取得成功時，他們就會用很不屑甚至是輕蔑的口氣說：“他的運氣真好，如果我有這樣的好運，我也會成功！”如果成功真如他們說的那樣簡單，那就太荒唐可笑了。

很多人也許永遠不能窺見一個偉大的成功真理：成功都始於正確的目標，以及針對目標的設計、計劃和行動。個人的成功的是這樣，企業的成功也是這樣，因為企業的成功歸根究底也是決策者在確定目標，針對目標進行設計、計劃，然後帶領企業團隊去行動。

1870年，標準石油公司成立之日，31歲的洛克菲勒放言：“總有一天，所有的煉油製品業務都要歸標準石油公司。“在此後的一年多時間裡，他吞併了20多家煉油廠，控制了克利夫蘭90%煉油業、主要輸油管和賓夕法尼亞鐵路的全部油車。在此後的八年時間，全美國95%的煉油廠，美國全部工業和幾條大鐵路幹線都在他的控制之下。短短几年，洛克菲勒就實現了一個前無古人的目標。

洛克菲勒

在總結成功的原因時，洛克菲勒說，他承認沒有人能缺少運氣，但要想有所作為，不能只等待運氣眷顧。他的信條是不靠天賜的運氣成功，而是靠正確的目標和計劃發達。他相信計劃會左右運氣，甚至在任何情況下，都能成功地影響運氣。洛克菲勒在石油界實施的“變競爭為合作”的目標和計劃，很好地印證了這一點。

在洛克菲勒實施那項計劃之前，美國的眾多煉油商各自為戰，利慾薰心，結果引發降價大戰，並陷入了惡性迴圈。這對消費者來說是好事，但對煉油商卻是個災難。當時絕大多數煉油商都是虧本的，正一個一個跌入破產的深淵。

洛克菲勒很清楚，要想讓煉油業重新賺錢並遠地賺錢，就必須馴服這個行業，讓大家理性行事。為此，他制定了一個正確的目標——讓煉油商們變競爭為合作，然後制訂了一個詳細的實施計劃。他徹底研究了形式，評估了自己的力量，決定從克利夫蘭發動這場統治石油業戰爭的第一仗。在征服克利夫蘭的20多家競爭對手之後，再迅速行動開闢第二戰場，直至征服全部對手，建立石油和新秩序。

將全美所有的石油企業統一到自己的下，最需要的就是大量的資金。洛克菲勒當時並沒有充足的資金，於是，他決定組建股份公司，藉助行業外的投資者的力量。很快，他就以百萬資產在俄亥俄州註冊成立了標準石油公司。再後來，他用了不到10年時間，控制了全美的煉油業。

收割機的發明者、商業巨頭麥考密克曾經說過一句發人深思的話：“運氣是設計的殘餘物質。”一個人不是因為運氣而成功，而是因為精心策劃而成功，而精心策劃必須滿足兩個基本的先決條件；第一個，你要知道自己的目標，比如，你要做什麼，你要成為什麼樣的人；第二個，你要知道自己擁有什麼資源，比如，地位、金錢、人際關係以及能力。

當你做好了這兩點，就能確保你在做正確的事，既不是沒有自知之明的自以為是，也不是沒有自知之明的妄自菲薄。

精心策劃：

一、要有清晰可見的目標

二、清楚自己所擁有的資源

走在正確的道路上，好運自然會來幫忙！

注意，這兩個條件的順序並非固定不變，有時候你可以根據自己的目標去準備資源，有時候你可以根據自己所擁有的資源去定目標，有時候你還可以將它們混合起來。比如，你擁有某種目標和某種資源，為實現目標，你必須選擇性地創造一些你沒有的資源。

那麼，怎樣才能確定目標？又怎樣針對目標制訂計劃和實施方案？

第1步：發現問題

任何目標的提出都是為了解決問題，為什麼要解決問題？當然是因為有問題，有哪些問題？這就需要保持警覺，去發現問題。這是管理者工作的起點，也是管理者的職責。所謂問題，就是現有的現象與理想的狀態之間有差距。

比如，你期待員工恪守盡責，每個人每個月都能完成規定的業績目標，可很多員工完不成月業績目標，這就是一個執行力的問題或業績目標設定的問題。你要透過調查、收集和整理情報，找出問題的關鍵所在，從而構成決策的起點。最後你發現，月業績目標並沒有脫離實際，員工只要努力就能達成，於是你得出結論：員工的執行力有問題，怎樣解決這個問題？這就有了第2步。

第2步：確定目標

針對員工執行力的問題，你可以確定目標：“提高員工的執行力”或“確保員工完成月業績目標”。值得注意的是，目標的確定要滿足幾個條件：

1、單一性。目標的含義要單一，不能有歧義。否則，管理者與員工理解的不一樣，執行的效果肯定不會好；

2、定量性。目標應該是可以衡量的，切忌籠統、模糊、無法衡量；

3、明確性。目標應該是具體明確的，一看就知道幹什麼；

4、時間性。目標應該是有時間限制的，什麼時間內完成，要講的清楚明白；

5、可實現性。目標應該是可以實現的，切勿好高騖遠，制定不切實際的目標，這樣的目標只會打擊人的積極性，而不能帶給人成就感。

瞭解目標應滿足的幾個條件後，對比一下“提高員工的執行力”和“確保員工完成月業績目標”，你會發現：後者才是有效的目標，而前者是一個無效目標。

第3步：擬訂方案

擬訂方案就是尋找達到你所設定的目標的有效路徑。路徑是否有效，要經過多方的比較、鑑別，因此，必須擬訂多種可供選擇的方案。多個方案之間最好有所區別，而不只是細節上的差異。

例如，從A地前往B地有多個方案，乘車、開車，乘車又包括乘坐公交車、地鐵和計程車，如果是兩地距離較遠，那乘車就包括乘坐火車、大巴和飛機，火車還分為高鐵、直達車、普通列車。

除了選擇交通工具，你還要考慮時間問題，什麼時間出發？什麼時間到達？會不會誤事？因此，你必須考慮路線，走哪條線路更快？走哪條線路更經濟？等等，綜合這些因素，才能制定出多套可行性的方案。

第4步：評估擇優

當你制定出多套可行性方案之後，接下來就是分析評估這些方案。這時，你就要根據自己的需求來評估各方案。

你從A地前往B地是為了出差辦事，有時間限制，那麼你就要選擇快捷的交通方式：或乘坐飛機，或乘坐高鐵或火車。

A地或B地沒有機場，沒有高鐵，那你只能選擇去鄰近的城市乘坐飛機、高鐵，或從A地乘坐飛機、高鐵到達B鄰近的城市，再轉車去B地，或直接乘坐普通火車。

轉車太費事，火車又較慢，那你就要權衡利弊，如果選擇乘普通火車，那隻能提前出發，在路上多花些時間，確保在某個時間內到達B地，不耽誤辦事。

按照這個思路去評估你的多套方案，最終你會找到最優的那個方案，確定下來，就可以實施了。企業中的任何決策都可以按照這個思路去進行，不同的是，管理者確定了最優方案之後，涉及的執行工作可以交給員工去做。但個人的決策方案確定之後，實施方案的是自己，僅此不同而已。

選擇最有利於實現目標的方案。對所擬訂的各個方案，都應從定性和定量兩個方面加以分析評估。定性分析主要是直接利用人們的知識、經驗和能力，根據已知情況和現有資料，對決策方案做出相應的評價。對一些受社會經濟因素影響較大、所含因素錯綜複雜而多變、綜合性較強的戰略決策，定性分析有其極為重要的作用。但這類方法往往主觀成分較強，論證不很嚴密，需要用定量分析方法作補充，兩種方法結合起來應用。在分析評估的基礎上權衡、對比各方案的利弊得失，並將各種方案按優先順序排列，提出取捨意見，送交最高決策機構。

第5步：實施方案

最優的方案確定之後，接下來要做的就是貫徹實施方案，實現預定目標。作為管理者，要做的就是將方案的實施工作安排給合適的人，或一個人或多個人，給他們分配具體的工作，讓他們負責相應的工作環節，並要求他們彼此之間溝通協調好，確保工作有條不紊地按實施方案進行。

第6步：檢查監督

為確保執行不出岔子，你可以建立嚴格的責任制和檢查監督制度，關注方案的實施進度，檢查員工執行中出現的問題，及時糾正和指導。在檢查監督的過程中，管理者還要有承認錯誤的勇氣，發現方案有問題時，要敢於正視現實，及時叫停執行、糾正方案，避免走更多的彎路，釀成最後的失敗。