ToB的生意真相，你看到幾個？

所謂真相，無非是各種嘗試之後還剩下的、尚未發現是錯的東西。

一、確定你做的是ToB生意？

概念上，所有的網際網路公司都是SaaS公司，而使用者為企業的軟體公司都是ToB公司。同時具有這兩個屬性的公司，就是我們所說的ToB公司（應該稱為ToB SaaS公司），ToB生意即由此而來。

ToB生意模式的主要特點在於收入方式：其營收是依靠續費、增購和加購實現的持續性收入模型。只要在一個高度細分的業務領域做深做透，就能吸引越來越多的、有該業務需求的使用者；只要客戶不離網業務，就能實現持續的躺賺。

傳統軟體無論是定製化還是純專案，都想往大里做；因為只有功能多和系統複雜，才能向客戶收取更多的費用。

但這並不是ToB的生意邏輯。很多ToB創業公司，再小的業務也要花很高的成本去做平臺、堆疊更多有用沒用的功能。這當然也可以按照上述ToB模式收費，但客戶並不會為功能多和系統複雜而買單。

這種ToB其實是把傳統軟體用SaaS重做了一遍，傳統軟體遇到和沒遇到的問題都會被遇到。它雖然也符合ToB的定義，但從生意角度來看，不會成為一個好的ToB生意。

二、大部分ToB都是“小”生意

Salesforce的成功故事告訴我們，ToB是個顛覆軟體行業的大生意；但十多年後的今天看，絕大多數ToB卻都是小生意。

不對吧？Salesforce、Workday、Slack等，這些耳熟能詳的ToB公司都是數百億美金的市值，怎麼會是小生意呢？

實際上，據估計美國的ToB公司有超過十萬家，IPO的迄今為止也就百家左右，大部分的ToB公司都在做“小”生意。

ToB生意的“小”有兩個意思：一是營收不算高，ARR大多在數千萬至上億美金的樣子（已經很高了）；另一個意思是高度細分的業務，也就是業務顆粒度小。我訪問的美國公司有同時使用數十至上百個不同廠商的SaaS產品，足見產品業務顆粒度的小。

這個格局說明：

SaaS生態更像是由無數棵樹組成的森林；而不是傳統軟體時代的幾棵百年老樹為代表

。

這可能會令一些創業者和VC都不太容易接受：這麼小的生意，貌似既不能顛覆行業，也沒有多大的估值空間。

其實這才是考驗ToB生意認知的地方：朝著做大的傳統軟體方式去拼銷售額，很快就到了天花板。而堅持SaaS模式的“小”生意，反而是看不到天花板的，這也是ToB生意的魅力所在。

我們曾經看到，Salesforce剛上市時的產品也是極為簡單的，簡單到比當時國內CRM還簡單；這並沒有影響到它從一個“小”生意變成一家大公司。

一心要做大生意的ToB公司，總想用砸錢方式把生意擴大。這是ToC屢試不爽的套路：比如100億做個網約車，再砸100億就能砸出個順風車，實現了生意的擴張。但ToB業務沒有這種延展性，創業初期砸錢還可能把已成型業務給砸亂。

“小”生意才是ToB公司的常規形態。

三、ToB真的是個慢生意嗎？

曾經被創業者和資本非常看好的ToB，做到現在被發現原來是個“慢生意”。這多少表現出創業者和投資人的一種增長無奈。

網際網路生意中找不到“慢生意”這個詞，或者說慢生意根本就不是個現實的生意。早知道它慢，創業者也不可能去做、VC也不會去投。

說ToB慢的根據，也許是發現美國的ToB公司，從“車庫”到IPO都要經過十年以上；國內多數ToB公司創業數年後，也還沒有達到生意的啟動點。

從資本角度看，這確實不夠快。

觀察大量ToB公司的營收增長曲線，發現存在著一個

生意的啟動點

；在此之前的收入增長緩慢，這個期間是所有生意都有的

生意的準備期

；而啟動點之後才是

生意的增長期

。

生意的好壞和快慢在啟動點發生分化：有的曲線快速上升、有的曲線變平甚至下降。

美國ToB公司的生意準備期約為4年左右，隨著SaaS生態的成熟，這個時間還會縮短。從啟動點來判斷一個生意的快慢更有意義，而不是依據IPO時間（當然VC還是得用）。

ToB生意4年的準備期，即使相對同行業的軟體生意，也是相當快了。至於在增長期內的停滯或負增長，應該是生意本身的問題，而不是說ToB生意就應該這麼慢。

一個生意的慢不是問題，不知道慢在哪裡才是真正的問題。

四、巨頭也會來分ToB一杯羹？

悲觀者說：中國所有網際網路公司都繞不開和躲不過BAT，似乎ToB也難有出頭之日；而樂觀者說：BAT不可怕，因為它們沒有ToB基因（一直沒搞懂啥是基因？）。

那到底是怕還是不怕呢？別慌。

首先，掙慣了大錢的BAT看不上ToB這種小生意，它們既不可能參與其中、也不可能現在就收割到什麼成果。其次，即使BAT在ToB領域有投資，

它們感興趣的只是ToB的產出資料和可連線的商機，

而不是ToB公司本身。

所以，BAT的ToB與我們所說的ToB並不是同一個生意，當然也不在同一個層面取利，也許大多數ToB公司一生與BAT都不會有啥交集。

如果說BAT沒有ToB基因，用友、金蝶等傳統ERP公司總會有吧。二十多年的行業積澱與對企業客戶的理解，並非ToB創業公司所能企及。

從行業和專業角度上來看，它們似乎具有絕對優勢；但這種優勢的轉化，並非簡單把ERP用SaaS架構再做一遍那麼簡單；

而根本上是兩種生意模式的轉化

，往大里說叫轉型，這就複雜了。

首先，技術架構和資料消費理念等技術資產，幾乎沒有任何可繼承的優勢。其次，ERP的業務顆粒度太大，大到了系統級，觸及不到有更細分業務需求的客戶，這些問題都不能透過簡單SaaS化解決。最後，才是更接近生意真相的：轉型會直接影響營收和報表，上市公司不能像創業公司那樣燒錢去嘗試，有股東利益在其中。

ERP公司最重要的貢獻是：構建了中國企業資訊化的基礎，培育並提升了企業資訊化水平， SaaS才有了發展的可能。同時，ERP系統下的再細分業務，成為了眾多ToB生意機會。

五、交易實現能力，才是ToB生意的護城河

一個良好的生意環境，代表著商品的需求旺盛與合理成交。在中國的企業資訊化市場，這兩點似乎都不太OK，尤其是ToB生意更難做。

中國企業真的沒有需求嗎？

中國ToB的市場遠遜於美國，原因常被歸結為中國企業的問題，諸如：企業不重視管理、資訊化發展水平低、企業壽命不長等，這些被認為是導致ToB需求不旺盛的主要原因。

因為這些因素都不可能在短期內改變，果真如此的話，ToB的創業就成了毫無意義的堅持。

我調查了一些客戶，發現影響需求的主要原因，並不是上面所列那些。

中美ToB市場有差距，是由於企業的“IT依賴度”不同。

也就是說：需求的強弱取決於企業對IT依賴程度。因為ToB產品可以涵蓋企業所有業務，找出依賴度高的業務，即所謂“單點提升”，就有可能解決需求不足的問題。

依賴度對產品主要有三個方面的影響：

你的產品是業務必需，還是可有可無；

你的產品被持續使用，還是新鮮一時；

產品的“認知價值”，是物有所值，還是不值得購買。

依賴度也在一定程度上，解釋了為啥對標美國SaaS賽道不靈的原因：如CRM、HCM等在歐美企業是營業必備；而在中國企業沒有它們也照樣能開門。

影響ToB交易的主要障礙是什麼？

生意的所有交易最後都得落實到價值與價格上，所謂合理交易是一種理想狀態：低風險、成交順暢和買賣雙贏。

我們習慣把ToB的交易障礙推到客戶身上，認為中國企業的“付費意願”差，恨不得所有ToB都是免費才對。

至少在我接觸的企業客戶中，還沒有說希望完全免費的。這說明企業客戶的付費意願是有的，只不過是受到某些因素的影響。

所謂的“付費意願”主要受三個方面的影響：

高成本試錯，擔心買了用不了和用不好，會承擔IT投資失敗的責任；

認知價值低，就目前能看到的作用，可能不值這個價錢；

現實的風險，初創公司有可能會倒閉。

我們看成熟的ToB市場，是如何面對這些問題的。

首先，購買需求是產品的使用者，也就是使用者提出的，而不是公司要購買，這是一個自底向上的方式，責任自擔與他人無關。其次，這並不能視為一項IT資產的投資，只是一種服務的租用；因為使用目的明確和認知價值高，就能接受較高的價格。最後，不用等到廠商倒閉，用得不好隨時解約，快速轉到其它廠商的同類服務。可以看出，這基本是一個合理交易。

在對待風險問題上，一些國內ToB公司不是降低客戶的交易風險，而是進一步推高，比如：資料遷移介面的開放問題和“多年單”問題。特別是後者，核算下來比傳統軟體還貴，給客戶感覺還是一筆很大的IT投資。

真正影響合理交易的是定價問題，大部分ToB公司還是沿用成本核算的軟體定價機制，使客戶感覺太貴和不值。

先定一個高價（萬一搞定了呢），實在不行再狠打折成交，這是國內ToB公司的常規玩兒法。

“認知價值”是價格經濟學的一個概念，認知價值產生價格過程叫認知定價法；即根據購買者對產品的認知價值來制定價格的一種方法，這更能讓ToB產品靠近合理交易。

ToB生意的成功，很大程度上取決於合理交易的實現能力。忽略了這點，其它行動也很難起作用。

原文：https：//mp。weixin。qq。com/s/k5Q4KsFp_epSM1tpx2RSAQ

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