什麼是糟糕的產品管理者

編輯導語：對於產品經理新人或者想要去做管理者的產品經理來說，往往容易犯一些錯誤，從而在不知不覺中成為了糟糕的產品管理者。那麼如何來判斷自己是不是這樣的管理者呢？接下來，讓我們來一起看看本文作者的分析和總結。

這篇文章是自己在產品工作中的親身經歷，透過不斷的觀察和總結得出的，如有雷同，我也沒辦法。

很多人第一次做為產品管理者，期間總會犯一些低階的錯誤，這些錯誤在我們工作中很常見。當然，如果你是一個細心觀察的人，就會發現身邊很多人都會有這些錯誤。

因為這些錯誤太小了，小到讓我們總是在不經意間就會出錯，就像我們每天的習慣性動作一樣，已經成為習慣那麼自然而然；有一點的不一樣也不會輕易發現，我們往往都是後知後覺。

在之後才知道這些是錯誤，需要進行糾正的行為。

錯誤如果能夠讓我們成長，但是也要去看見這些錯誤才能讓我們成長，我們每個人都會犯錯。

這篇文章寫給剛做產品經理的同學、已經做了一些時間的產品經理或者想要去做管理者的產品經理。希望透過自己遇到的問題以及採取的措施，能夠幫助到每個產品經理，儘可能少犯一些錯誤。

在產品經理中，很多人到一定時間會向管理層過渡，雖然在此之前看了許多的管理書籍，理論說起來一套一套的，但是我們的現實世界是複雜的，人也是複雜的，你不知道同事或者合作伙伴會給團隊造成什麼樣的傷害或者是損失。

對於理論的只是我們需要帶著辯證的眼光去看待，在這裡需要糾正一個概念，辯證不是和別人抬槓、吵架、不是對於一起共事的同學想法進行一味的肯定或者是否定，而是對於自己進行辯證：這樣理解是對的嗎？這樣做會得到什麼結果？為什麼我會這麼想？

很多時候我們為了辯證而去辯證，就會產生一些槓精。

我們需要在變化中尋找機會，變化包含了自身的改變、也包括專案目標的調整。不要去堵窟窿，一直在堵窟窿會消耗很多的精力，讓自己忘記了這些事情是因何而去做，背後的真實動機是什麼？

那麼接下來的四點，希望能夠讓大家有所感悟：

一、垃圾桶

首先，我們常見的產品經理的需求來源一般都是從上而下，也就是產品管理者提供對應的需求；很多時候產品經理覺得需求有一些不合理，但是自己的意見或者是這些疑惑顯的不怎麼重要。

如果剛開始做產品會覺得不合理需求會嘟囔一句，這個好像不對勁啊，但是得到迴應往往是——領導要求這麼實現。

然後就去畫原型了，那麼作為產品管理者，對於這個需求前期沒有進行充分的溝通討論，自己也沒有進行一個預判就開始讓產品經理設計，這個看似不重要的細節，會讓產品在後期面臨很多的問題。

如果一個產品管理者，在接收到需求的時候，自己沒有進行一個預判或者是這個預判的起點過低（簡單的條件是能否實現需求）。

這樣會讓團隊成員陷入重複修改的局面，以至於團隊中怨聲載道，嚴重會出現這個人能力不行等負面的資訊。這樣的就是需求垃圾桶，對於任何需求都會直接給到對應的產品經理。

接著我們聊聊最常見的情緒，如果是一個產品管理者，從管理者角度來說，需要注意自己的內心情緒，不可以當著所有人進行吐槽，同樣不要去發洩你的負面情緒。

如果需要發洩，最好找不是同事的朋友去發洩，很多時候我們在不經意間就開始吐槽各種不滿，這種負面的垃圾桶同事只會讓團隊中負面的效果擴大，同樣會讓整個團隊處於一種不穩定的狀態中。

我們也要注意遠離這種對公司、對同事各種不滿的同學，因為在他眼中沒有任何人是滿意的。

總結一下：

不要做需求的垃圾桶，任何需求都希望我們能夠多問幾個為什麼？不要對於任何需求的可以實現的判斷條件是——可以實現以及合理性，這樣對於需求的理解就太片面了，同樣需要考慮現狀和時間。

情緒的垃圾桶，每個人都或多或少的有自己的想法，做為管理者，需要包容和接納與自己不同的看法和人，不然那樣就太小肚雞腸不可取。如果管理者天天是個負面情緒的垃圾桶，最好遠離這種人。

二、混亂的管理

我們很常見就是很多公司中所謂的產品管理者，一般只會給管理者一些簡單的頭銜，但是實質的權利都沒有。

就像人事任免權這種最簡單的權利都不會賦予，那就更加不要提什麼產品的決策權，對於這種不放權的公司或者是上級，其實內心是缺乏不安全感，簡稱安全感缺失。

這樣導致的局面就是很多時候不信任和放權，這樣的管理者大小事都需要進行過問，會讓自己精力消耗大半。

同樣，我們常見到很多產品經理在一個混亂的小團隊中，制度沒有完善。這是小團隊中所出現的一種現狀，也就是每天瞎忙，但是不知道在忙什麼，很多時間的浪費就是在瞎忙上面。

混亂的呈現第一點就是：每個人都很忙，沒有具體的事項。進度和任務永遠都是不清楚的，具體是什麼樣不清楚；進度沒有合理性，任務永遠都是臨時性的，領導重視的就是重要緊急的，對於專案的透明度很低。

很多時候，上午在處理其他的功能，突然會有臨時的任務出現，這種的情況會很頻繁。

在糟糕的管理者帶領下，長遠的計劃永遠都存在PPT或者是Word上面，再直接一點就是，每天的任務和每週的任務是動態變化的，但是長遠的任務是靜態的沒有任何動靜，就像我們說的計劃就是計劃而已，並不會去實施。

第二點：全方位的溝通，很多時候我們溝通基本透過微信群，大量的臨時微信群讓我們應接不暇。大公司和小公司基本上一樣，沒有自己內部的溝通工具，微信是最方便的也是最快捷的溝通工具。

很多群導致的是專案的透明度不夠，也就是資訊的不對稱。這件事情相關的人不知道想，現在很多管理者透過微信進行遠端控制辦公，可以隨時隨地辦公，這種方式導致很多人對微信產生了恐懼。

一下班找不到人，看到工作的資訊就不會管，真不知道這是效率高還是效率低的問題。

總結一下：

糟糕的管理者對於專案的緊急程度不是專案的本身，而是來源於更高的管理層。

專案的透明度不高，很多人除了自身的專案，對於其他的負責的部分一概不知，導致後期出現人員變動會花費時間成本從頭到位進行溝通。

三、隱藏的雷

身份感過於優越不好，沒有身份感也不好，在中間進行合理的取捨，掌握良好的尺度。

身份感過於優越很難融入你的團隊成員，會讓自己變得輕浮，一旦輕浮就會讓自看不清很多事實，會讓你自己出很多難以彌補的錯誤。所以不管怎麼樣，保持開放學習的心態，穩中求勝。

沒有身份感會顯得卑躬屈膝，往往很多時候我們看到的一幕就是管理者漸漸的讓團隊成員變為沒有主見的機器人。

團隊氛圍是不允許你有過多的自我，如果你有過多的自我會是個另類，希望每個管理者對於團隊中哪些還清醒保持自我的成員寬容一些——這些有主見的人會是團隊中的財富，其他的部分這裡將不展開說明。

我們先來看看身份過高的情況，這種情況就是很多團隊成員中沒有敢提意見的人，成員成為沒有任何主見、想法的人，這樣帶來的後果會很嚴重。

假如一個團隊對於一些專案的或者是決策沒有任何反對的聲音，就是危險的訊號。對於團隊來說很危險，如果管理者沒有敏銳的感覺，就會錯過很多資訊，這些錯過的就是後期會爆發的雷，會產生很多連鎖反應。

沒有主見的主要根源是管理者不斷否定團隊成員、拒絕聽見成員的聲音，一次、兩次、很多次之後，會有很多同學不再提意見。

如果團隊中同學提出的意見得不到迴應，或者是一直不被採納，對於提出問題的人內心會很有很嚴重打擊，對於提出的問題可以試著首先肯定問題，很簡單的一句話——這個問題是好問題。

首先肯定問題，然後再對提問題的人進行肯定，最後再闡述個人想法，不要一上來就說你不對，相對溫和一點，下次同學們的問題會更多，也能幫助同學進行自我的思考。

接下來我們聊聊身份感過低的情況，過低會漸漸的演變為人情場所，同時逐漸變化為整個團隊中沒有形成主心骨，離心不團結。

如果人情太多會干擾你的理性判斷，古語云慈不掌兵義不掌財，情不立事善不為官。就是我們工作如果考慮很多人情這些感性的層面東西，會變得很難，但是也不是全部沒有，那樣顯得冷冰冰。

畢竟你和工作的夥伴在一起的時間超過家裡人，最好是對於一些事情需要讓每個成員知道紅線在哪裡，知道界限在哪裡，每個人都遵守這個界限，工作就會變得很容易。

如果對於超過的界限的不給任何機會，因為給了機會下次你就會得到更嚴重的雷。

總結一下：不要太拿自己當回事，也不要拿自己不當回事。

四、恐懼&權威

恐懼來源於我們的顧慮，這個主要在出入職場的新人身上最常見。

但是最近發現我們職場中老人也會有很多這種現象，那種在骨子裡的對於領導或者是管理者的恐懼，認為應該要聽話，不能頂撞領導。結合前面的內容，發現一個現象就是很多家長在教育已經一個20多歲的職場人如何和領導相處。

不是電話就是面對面的聊應該怎麼和對應的領導相處，這種觀點來源於哪裡了？

我想了一下，這些家庭應該有一種傳統，就是祖輩或者是家裡人擔任過一些公職或是一些不怎麼重要的崗位“管理者”，透過不斷的口口相傳逐漸演變為這種需要聽話，不能頂撞領導等等。

首先我們要明確一點，我們已經不是奴隸社會，不要將自己放的太低，我們所處的是一個平等的、同等的、相互尊重的平臺，我們都有著相同的權利。

假設一味的放低自己，只會讓你自己變得軟弱無能。這樣很難擔得起重要責任，同樣會一直處於底層，在底層遊蕩，如果正好遇到的管理者是個有這種觀念的人，要早做打算。

其次是權威，對於使用者，最好是合理使用，不要過分濫用。合理的使用是行使你的權利去更好的創造價值，不要去洩私慾。

什麼是私慾？也就是給你的小夥伴穿小鞋，權威構建不做過多的論述，感興趣可以看一下一本書叫做《權利的力量》。

總結一下：

不要對權威過於屈服，要活出自己，讓自己能夠更好的發展成長。一味的畏畏縮縮，這樣你就會將自己泰國束縛。

給你的同事一個成長的空間，給他們充分展示自己的價值機會。

五、結束語

這些看似不怎麼重要的點，和我們左右相伴，最好是給自我反省一下，去反思和回顧當時做決定的內心想法是什麼？是多個因素還是單純的感性判斷？自己有沒有真正的理性去思考？

如果沒有那麼要注意啊，有可能會是不好的決策。

這篇簡短的文章不能夠很全面的去解析糟糕的管理者，只是說了一小部分。同樣的，每個人或多或少都遇到過哪些不怎麼合格的管理者希望能夠留言討論，我們一起探討那個糟糕的自己。

李杭，人人都是產品經理專欄作家。關注B端產品，擅長複雜的需求梳理，愛好將複雜難以理解的事物口語化。

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