從被逼發傳單，到開店1500家，“血虧”千萬才找到轉型最大死穴！

文 / 金錯刀頻道

採訪 / 張一弛

這篇文章是周文江整整燒了幾千萬才跨過的轉型死亡點，一篇創業避坑指南。

傳統企業到底該如何逆風翻盤？

這是我跟紅豆居家總經理周文江深聊的一個核心話題。

作為一個成立61年之久的前輩級品牌，紅豆居家曾經在轉型的路上跌得渾身是血：

積壓千萬庫存，每月關店比開店還多。

周文江每天加班，每

晚失眠，甚至被供應商集體逼宮，一下暴瘦30多斤。

帶著高管跟店員一起站在大門口發傳單，搞推銷。

5年時間，周文江殺出了一條血路。今年，紅豆居家單品銷量破千萬套，開店突破1500家，每年店效能保持30%以上的增長！

逆襲之前，紅豆居家的店鋪是這樣。

逆襲之後，店鋪變成了這樣。

血淚逆襲，憑什麼？

我一直認為，公司的發展和本身的性格有很大的關係。周文江做事風格犀利大膽，看準的事情敢傾其所有來做一個“破壞者”，而這次，恰恰破壞出一條生路！

要麼是破壞自我，要麼被破壞，沒有其他的出路。

一．紅豆居家遇到的最大敵人，也是所有傳統企業的最難跨的坑！

從2012年開始，周文江都處在極度的焦慮中。

這一年，以天貓為代表的電子商務氣勢洶洶的殺進來，打的所有傳統企業措手不及。他發現自己的門店，無論怎麼瘋狂打折，也賣不動貨了！

在這之前，大部分的內衣企業，尤其做保暖內衣企業，基本上都是做流通的。業務員每天只要坐在辦公室，等著批發商們排著隊拿著現金來買貨，根本不愁賣不出去。

業績慘淡，內心焦慮，極度渴望找到出路的周文江整天拉著員工一起想辦法，卻接連陷入了一個又一個坑：

（以下是紅豆總經理周文江的案例口述，未經本人審閱：）

1. 不基於使用者做營銷是最大的坑

我天天琢磨，是不是因為導購員的激情不夠，我就帶著所有公司高管去門店給店員打雞血，在門店發傳單，從早發到晚。

那段時間，我們上了無數培訓機構的當，他們教導購怎麼激情四射，培訓兩天，整個人脫胎換骨。可導購們回到了門店，又一下打回原形。我們在營銷上花了大量的精力，走進紅豆居家就是買一送一，導購充滿激情，但就是沒人來。

2. 脫離使用者的創新，是行業的通病！

我們跟當時大部分的服裝企業犯了同一個錯誤，就是偽創新。

紅豆當時弄了一屋子的花形，北歐風情的，卡通圖案的、斑馬紋、植物紋，白天陪批發商，晚上研究花形到凌晨三四點鐘，我睡覺的時候腦子裡全部是花形。

當時根本沒有使用者思維，看到一個款式賣得還不錯，也不知道使用者為什麼喜歡，自以為消費者是被印花吸引，就開始大批次的生產這種印花，結果賣不動。

其實這兩年才反應過來，消費者當時購買的原因並不是因為印花，可能就是因為這款手感好、面料不錯。

3. 最容易犯的錯誤：貪！

曾經大家認為服裝加價率高才叫有水平，才叫自豪，甚至有些人認為服裝加價低於3到4倍就生存不下去。

為了賺差價，經銷商就像吸血鬼：一邊跟顧客加價，一邊要求服裝企業做品質的減法。我印象最深的就是大家要價格，要便宜，把表面做得很漂亮，不能增加成本，就得降低原材料，精紗貴就用普紗，普紗不行就再降成本。

所以，以前紅豆居家跟傳統的零售一樣，一套內衣成本100塊，賣500塊，到了季後買一送一，兩件三折，也不虧錢。

但真的是使用者的需求嗎？

2013年、2014年左右，那是紅豆居家最痛苦的年代。冒然的轉型，毫不客氣的給周文江上了一課。

二、翻盤秘籍：欲練神功，必先自宮

周文江後來逆襲期間看的最多的一本書，是黎萬強寫的《參與感》，第一次拿到這本書時，周文江一口氣讀完。

《參與感》的第一句話就是：

“網際網路思維就是口碑為王。”

“ 我突然意識到，我們以前做的所有東西都錯了，方向全部偏掉了，之前的衣服就像‘垃圾’。”

從眼前看雖然還可以盈利，但這樣的產品，再做下去必死。為了轉型，就得把那塊壞肉割掉，就要一種割肉精神，但令周文江沒想到的是，逼的太緊，供應商和內部員工集體造反了。

供應商們集體寫投訴信到集團，信中說：“我們做服裝做了這麼多年了，從來沒見過把這個吊牌價越降越低的。”

內部的高管也想不透，揹著周文江把好不容易卡到99塊錢的內衣，悄悄往上漲了30塊，結果到了年底，庫存又壓得比山還高。

周文江花了將近一年時間說服所有人，身體沒抗住，大病一場，暴瘦了30多斤。

三、乾貨：傳統企業的3大破局武器

周文江是對自己比較狠的人，也是個善於抓本質的人。他認為很多的傳統企業就是死在一點上：不懂使用者。

“在網際網路時代大家非常注重情感，情感是沒問題的，如果離開了基本的產品的功能談情懷，一定還是沒人買。”

1. 創始人是使用者需求的搬運工，公司的首席客服

為了找使用者痛點，周文江變成了整個紅豆集團“最不務正業”的領導。

他一共發了6000多條微博，每天跟使用者互動，觀察使用者，放下身段不斷跟使用者接觸“你們為什麼要買保暖內衣？你們秋天穿秋衣、秋褲，哪些是你們最大的痛點？”有人說起球、有人說掉色，有人說這個面料不束縛，有人說版型不好不舒服。

找到這個瞭解使用者需求的第一入口，周文江像著了魔一樣。

他的做法再次遭到了公司的吐槽：“一個總經理，不抓戰略，只抓產品，還每天上網聊天，真是太LOW了！”但正式這種殺雞用牛刀的做法，達到了一針捅破天的效果。

2015年，周文江果斷地棄用了“紅豆居家，女人的選擇”和“愛中國家庭”兩個口號，選擇了“為舒適而生”，舒適是使用者的一級痛點，也恰恰是行業和大家忽視的一個痛點。

2. 深挖使用者需求，做讓使用者爽的產品！

當時，在紅豆居家銷售的最好的是黃金甲之類的不倒絨內衣，但不倒絨的使用者體驗極差：化纖材質悶溼不透氣、手感差、有靜電。

找準方向之後，周文江用了整整一年的時間迭代產品，找到了讓使用者尖叫的“爆品”——

紅豆絨

。

在純棉的面料表面，磨出均勻細密的短絨。磨毛的標準，必須要在每平方米布面上磨出100萬根絨毛，絨毛長度控制在0。3-0。8毫米。這樣的細密短絨不僅柔軟舒適，還具有良好的導熱功能，面板接觸有速暖的感覺。

有人建議周文江給自己的手賣份保險，因為在死磕產品的時期，周文江練就了一門“神功”：只憑雙手就可以精確的摸出一件內衣克重多少，成本多高，什麼織法。

紅豆絨內衣一上市，一下解決了保暖，透氣，舒適三大痛點，極有辨識度跟感知度，使用者身體就習慣了，會上癮，復購率就不是問題。

3. 死磕極致產品力，一年5萬到100萬

2013年，周文江做了一個瘋狂的決定：生產100萬套紅豆絨內衣，價格從200多直接壓到99元。

要知道，去年紅豆絨的銷量大約是5萬套，“這一仗是我非常重要的一仗，真是背水一戰。原來我們5萬套銷售額就能到1000萬左右。但是要做100萬套，哪怕一件衣服少掙一半的利潤，但價效比做到極致，才能真正成為行業級爆品。”

“當時你吃不準的時候，只有把雞蛋放在很多很多籃子裡。有底氣時，才能把雞蛋放在同一個籃子裡，這個籃子裡就是爆品，這裡面就是專注、極致，才能產生口碑。”

豪賭之下，紅豆絨內衣賣瘋了，今年秋冬的單款訂單直接是200萬套起定，單品銷量破千萬套。

最後的秘密絕招——抓住“核心一級痛點”

我認為我最重要的一招是什麼呢，這很實用的一招：

就是我發現使用者一個痛點以後，所有產品都這麼幹，都有這個屬性。

爆品跟爆款最大的區別是什麼呢？爆款是隻有一款而已，爆品可以有若干款。服裝家居行業品類很多，都對應著無數sku，爆品就是要找到一個不變的東西，不變的東西就是你做產品的內在規律、你的方法論和初心。

任何一款單品，都需要去洞察使用者的核心使用場景，核心購買理由，甚至能解決一個社會問題，否則就是自嗨，就是庫存！

刀哥點評：

傳統企業這兩年橫屍遍野，但是真正能做到自我顛覆非常困難。因為原來成功的思維模式可能是今天的拖累，過去優質的資產今天可能變成負債。

周文江每天堅持做的一件事，就是看資料。

“我每天醒來第一件事就是看資料，睡前必做的一件事也是看資料，恨不得一天點個幾千次。” 周文江的腰因為每天坐在電腦前研究資料落下了病根，在這次對話之前，他提前回了趟辦公室，又看了一遍近期的銷售資料，資料的背後代表著使用者的需求，而找痛點的核心武器就是資料拷問。

談到轉型最大的敵人，周文江說了一段讓人印象深刻的話：

“白天開會，晚上巡店，這些都不算苦的。苦的是什麼呢？是所有人在懷疑的時候，是精神壓力是最大的時候。沒有被累死的，但是有壓跨的。每一個爆品背後都有苦逼的故事，轉型的最大敵人就是自己，沒有背水一戰轉型的決心，憑什麼享受爆品的紅利？”

創始人一定要有不斷自我顛覆的決心，

這種顛覆必須來自於對使用者痛點的洞察。

真的瞭解產品，才能真的懂。

做一個破壞者，你敢嗎？