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知乎的十萬個為什麼
知乎一般用來幹嘛
1。8億個註冊使用者,是喜,亦是憂。這讓知乎和周源,已經沒有理由不繼續下去,無論前方是黑夜還是光明。
知乎上的提問突破10萬個的時候,有同事曾問老闆周源,是否注意到了這個資料,“有本書就叫《十萬個為什麼》。”
或許只是隨口一問,卻讓周源陷入沉思,
因為這有關量變到質變的節點,甚至公司的未來。
那是2012年的事了,6年後的今天,知乎上的提問數已經接近3 000萬個。而此前的那個提問,也變成了平臺運營過程中一個個具體的問題,紛紛直指知乎的痛處。
儘管知乎正迎來它的高光時刻——註冊使用者1。8億;“有問題,上知乎”的廣告“刷屏”了世界盃;近日又在資本的寒冬中,“喜提”2。7億美元E輪融資。
然而,現在也可能是周源最焦灼的時候。規模化的副作用日益顯著,“貴乎藥丸(要完)”的調侃,成為了使用者的口頭禪。
如何保障良性討論氛圍?如何兼顧內容的質和量?優秀創作者能否獲得收益?
這是外界,也是知乎對自己的拷問。
問題的答案,往上,關乎戰略方向的選擇;往下,涉及能否打破規模化的魔咒。而最終指向的則是,知乎的天花板到底在哪。
周源曾說,
知乎要“用知識連線一切”
,這一天會到來嗎?
知乎“藥丸”?
在很多人眼裡,知乎是用來“刷”的,就像刷微博、刷朋友圈那樣。
過去5年來,知乎年使用者增長率均超過50%,隨之而來的則是社群生態泥沙俱下。“鍵盤俠”“槓精”、粉絲、微商……紛紛擁進知乎。曾經的精英知識性社群,越來越像一個泛娛樂平臺。
如果說,以上只是平臺發展過程中的干擾項的話,那麼公信力被質疑,則觸及了知乎的根本。
知乎曾經的標語是“與世界分享你的知識、經驗和見解”。然而現在的知乎卻滋生出了一幫以胡編亂造、吸引高贊為樂的“段子手”。
2017年3月,知乎官方賬號“知乎小管家”釋出專欄公告,對幾個偽造身份的賬號進行了封禁處理。一個叫
“海賊—王路飛”
的被禁使用者,引發輿論一片譁然。
此人在知乎上1人分飾244個角色,時而是吸毒8年的“癮君子”,時而是職業代駕,時而是存款8 000萬元的裸貸受害者。
關於“段子手”充斥知乎的質疑聲由來已久,直到“海賊—王路飛”被曝光,這樣的負面輿情達到了頂峰。網友們認為,知乎的核心價值正在垮掉,他們把知乎的標語改成了“在知乎上,分享你剛編的故事”。
在規模化的過程中,知乎遇到另一個棘手的問題是分裂。
知乎從2010年12月19日開始運營,“這個過程就像在沙漠裡建造綠洲”,周源曾非常擔心人氣不足。為此,早期的知乎實行“邀請制”,從創始團隊、投資人開始,從自己的圈子裡邀請朋友加入知乎,比如李開復、keso、和菜頭等KOL。
那時的知乎是名副其實的精英社群,這也奠定了知乎的口碑。一個邀請碼,曾在淘寶上被炒到了上百元。
不過,小圈子的社會價值和經濟效益難有想象空間。所以2013年初,當週源把合夥人、高管們喊在一起,詢問對開放註冊的意見時,下面幾乎全都投了贊成票。
隨後,
知乎拆掉了“圍牆”,迎來了爆發式增長。“原住民”與“新移民”的矛盾也隨之而來。
早期的精英使用者抱怨淨土不再;後來者則認為前者虛偽、清高。問答區裡觀點的理性交鋒,漸漸變成了抬槓,甚至謾罵。
周源未嘗沒有預料到今天的局面,在2014年撰寫的小冊子《知乎為什麼》中,他就透露出了對社群生態的擔憂。
他寫到:
“知乎現在有800萬用戶,這讓我開始花時間學習城市規劃的知識……我不想社群出現像北京一樣的霧霾和堵車……”
知乎社群治理手段這幾年則在持續加碼:2015 年,知乎上線反作弊系統“悟空”;2016 年瓦力AI機器人上線,能結合使用者舉報,及時處理不友善的內容;2017 年知乎規定了話題及答案的摺疊規範,把質量不高的內容隱藏了起來;2018年8月最新公佈的舉措是,平臺正在內測“
鹽值”體系,類似於支付寶芝麻信用,用以評估和規範使用者行為。
遺憾的是,就像北京的霧霾和堵車一樣,治理知乎至今仍然是個老大難問題。連負責該工作的部門都自我調侃,把標示設計成了知乎藥丸(要完)的造型。
這不禁讓人懷疑,
種種努力治標不治本,是否表明,社群全面開放和維繫良性生態,根本就是一個悖論呢?
內容源泉會枯竭嗎?
知乎創辦至今8年,一路走來,周源總是不停地在修正自己。
創業之前,他在某科技媒體供職,再之前,是一名程式設計師,知乎是他過去所有經歷、經驗的集合。他信奉內容為王,也懂得藉助網際網路,建構迴圈、網狀的內容生態,讓人人參與其中。
以至於在其他內容平臺為吸引優秀創作者,掀起一輪輪補貼大戰之時,他仍堅持認為,
有價值的知識分享無法簡單粗暴地批次生產,優秀的創作者更看重平臺的調性和互動氛圍
。
甚至很長時間以來,知乎都在推行去中心化策略,給予大V的流量傾斜很小,以維持一個眾生平等的理想狀態。
但是社群全面開放,讓這種理想狀態漸漸失去了土壤。
當良性互動式微,優質的單向傳播就變成了知乎必須要守住的底線。
比如知乎曾經對機構使用者態度冷淡,連使用者名稱中涉及使用機構名稱都是禁忌。然而在內容質量下滑之後,2017年9月知乎還是上線了機構賬號。
知名企業、媒體、高校、博物館、藝術中心、研究所……周源希望專業機構能夠為平臺輸出珍貴的高質量內容。目前,這樣的機構號已有14 000家。
泛娛樂圈的名人,如今也被平臺視作內容和流量的保證。包括歌手羅大佑,鋼琴家郎朗,導演王小帥、賈樟柯,演員周冬雨、陳佩斯等都以不同形式在知乎上發聲。
而那些基數最為龐大的原生優秀創作者,其實才是知乎最具活力的人。
據原知乎大V“惡魔奶爸”爆料,2017年今日頭條祭出補貼和流量傾斜政策,“挖走”了300位知乎大V,一度讓知乎非常被動。
內有創作者不滿情緒蔓延,外有強敵大兵壓境。終於,
2017年12月,周源藉助世界網際網路大會的平臺,在演講中正式將保障創作者權益提到了知乎的戰略高度。
系統性的解決方案“創作者中心”則於2018年8月千呼萬喚始出來,其中就包括一系列幫助優秀創作者創收的政策。
比如作者經紀。現在的知乎可以為簽約創作者出版圖書,提供從選題策劃、出版到代理推廣等全套服務,並一次性支付2萬冊圖書的版稅收益。近期《友妖經》一書的創作者,就將獲得來自知乎的15 萬元版稅收入。
此外,知乎還鼓勵創作者與平臺推介的品牌方合作。創作者可以對自己的受邀回答、原創文章、品牌Live主講和線下商業活動等多方面的行為自主報價,並標記自己理想的接單頻率。
不過,
從效果上看,這套方案更傾向於滿足頭部創作者的變現訴求,對鼓勵普通使用者輸出優秀內容的作用有限。
燒錢補貼確實不可取,但是當平臺的調性和互動氛圍不復以往,試問,普通使用者的創作動力將從何處來,平臺又該如何源源不斷地輸出優質內容呢?
邊界在哪?
從1987年開始,大洋彼岸的美國德州,每年3月都會舉辦一場名為西南偏南(SXSW)的音樂節。跨界是該音樂節最大的特點,許多新概念、新技術都是從這裡走向了全球,比如影片直播、無人駕駛等。所以,它更像是一場盛大的人文、創新和科技集會。
從2014年開始,知乎每年也會舉辦一場名為
“鹽Club”
的線下盛會,對標的正是
西南偏南
。
比如今年5月知乎舉辦鹽Club時,就邀請了攜程、娛樂資本論、新潮傳媒、天儀研究院SPACETY、DICE遊戲等
各個領域的代表企業
參會,現場
展示它們的新理念、新技術以及新產品
。
周源不滿足於知乎只是一個知識社群,連線一起才是他的終極目標。知乎最新的標語“發現更大的世界”便顯露了他的野心。為此,他不僅打破了使用者和內容邊界,更在多元化的路上越走越遠。
2018年6月14日,周源在知乎上轉發了一個最新廣告片——當紅小生劉昊然用“上知乎、問知乎、答知乎、看知乎、搜知乎、刷知乎”一套洗腦片語表達了“有問題上知乎”這個主旨。隨後該廣告片“刷屏”了世界盃。
這不禁讓人聯想起百度曾推出的小電影《有問題找百度》。
網路中有這樣一種說法,
當你想查詢某一個知識點時,可能起始於百度,但是終點卻到了知乎
。畢竟與百度知道、百度百科、百度經驗、百度貼吧等內容生態產品相比,知乎的專業度要更高一籌。
此外,知乎雖然自己沒有上線搜尋引擎,但是與搜狗結盟,則進一步侵犯了百度的領地。
不只是百度,因為不斷打破邊界,今天的知乎對手林立。
近年來,知乎陸續上線了“想法”,企圖從微博的市場分一杯羹;後來又上線電影評分,似乎劍指豆瓣影評;而知乎live則面臨著得到、分答的圍攻;讀書會業務則觸及了亞馬遜的圖書銷售市場。
至於今日頭條,則屬於主動找上門來的對手,其子品牌“悟空問答”被認為打的就是知乎。
儘管腹背受敵,但是從知乎的角度來看,
打破邊界是必然選擇,有了海量使用者,就有必要滿足他們一站式體驗的需求。
試想,除了刷問答以外,如果缺乏其他功能可供如此龐大的使用者群使用,確實浪費了流量。正如知乎使用者曹偉鵬所言:“(今天的知乎)模式轉換很重要,上億人的模式和1 000萬人的模式肯定要發生根本性的改變。”
然而一個需要周源在實踐中回答的問題是,騰訊提出要連線一切,蘋果、小米也有這樣的願景,他們都是用工具類產品做連線,知乎則是第一個提出用知識連線一切的公司。
但知識是碎片化的、非標的,它真的能夠黏住使用者嗎?
下一個豆瓣?
很長一段時間以來,圍觀知乎的人都在等待一個結果:
它會是下一個豆瓣嗎?
這不是關心兩者業務的趨同,而是想知道,知乎是不是一家賺錢的公司。畢竟同樣以精英社群起家的豆瓣,至今仍然掙扎在盈虧線上。
現在,這個問題基本有了答案。根據2018年8月8日知乎公佈的資料,過去1年間知乎營收高速增長,2018年上半年營收額相比去年同期增長340%,知乎大學的付費人次達到600萬。
如果說幾年前,在“知乎的商業模式”這一問題下,還有圖書出版、線下活動等雜七雜八的回答。那麼隨著2017年商業廣告和知識服務兩大事業部的成立,
周源已經向外界釐清了知乎的商業模式:資訊流廣告為主,知識服務為輔。
這當然首先要歸功於平臺開放引爆了流量,
但是商業化如何落地,且不至於進一步傷害內容質量,這才是難點所在。
在周源看來,知乎有25萬個話題,這讓不同企業、品牌的營銷內容,可在各自擅長的話題下定向呈現至相關使用者,而且內容通路彼此平行,互不干擾。加上演算法推薦技術下資訊流分發機制的助力,知乎的廣告業務這才有了突飛猛進的增長。
而為了保證原創內容的純粹性,知乎會在所有的推廣文章中打上廣告標記。
不過,“流量+廣告”的模式在資本上的想象空間是有限的,巨大的流量背後應該還有更大的商業價值。所以,知識服務便成為了知乎的戰略選擇。
在2016 年知乎推出知乎 Live 與知乎書店,2017 年推出知識市場的基礎上,2018 年,知乎將知識服務業務升級、統一成了知乎大學,囊括了知乎 Live、知乎書店、知乎讀書會、私家課等產品,形成了“課+書+訓練營”完整體系的使用者場景平臺,並開始售賣囊括上述服務的知乎超級會員。
根據艾瑞諮詢的統計,2017年,中國知識服務產業規模約為49。1億元,同比增長近3倍。按照這個趨勢,未來3年,知識服務產業規模將會持續高速擴張。知識變現前景可期,不過,該業務對知乎而言,似乎有一些自相矛盾之處。
理論上說,
良性的知乎問答社群
本來就該帶有很多幹貨,知識服務應該難有太大付費價值。
而知乎仍在此發力,是否說明,平臺對提升內容質量沒了信心?
創業正是如此,企業越做越大,問題往往只增不減
,更何況對於今天的知乎來說,身邊已經沒有了參照系。
所以,周源才會在一次訪談節目裡說,
“也許在某個瞬間,在那個無盡的黑夜裡,你對自己提了一個問題:這事還能繼續嗎?那一刻,你是會懷疑自己的。因為除了你以外,沒有任何人站在你這邊。”
而對於知乎和周源來說,走到今天,已經沒有理由不繼續下去,無論前方是黑夜還是光明。
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商界雜誌 梁玉龍
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