袁炫華：學習小米還是華為？

袁炫華是誰啊

這是一篇嚴肅的文章。

​​可能一直以來大家看我微博覺得我是個米黑，整天在微博上讚美華為，但不喜歡說小米的好話。

這是一個誤會。

其實在提供工業設計服務的時候，我從不建議客人在產品策略上向華為學習。

對大部分企業來說，華為完全不值得學習，因為華為的成功是不可複製的。

不要學習華為

成為行業巨頭，有一個很大的影響因素是進入市場的時機，其次是創始人的個性。

華為在一個理想的時機進入了一個成長性非常好的市場，這有助於華為較早完成足夠的資本和技術積累，這個時機是無法複製的。還有，任正非以30年時間只賭一件事的成敗（專注通訊領域），我也不建議我的客戶去複製，人生沒有幾個三十年，萬一沒成功，一輩子就過去了。其實蘋果也是這樣的，在一個很好的時機進入了IT行業，而且也有喬布斯這樣執著的牛人，這才有了蘋果。

即使現在再給小米1000億，小米也不可能成為華為，同理，再給華為1000億，華為也不可能成為蘋果。

朋友圈裡那些學習華為的雞湯文章看起來真的是很幼稚的，以為像華為一樣在核心戰略上投入重金就是對的，其實華為在核心戰略上投入的是一座金礦，追求的是十年甚至二十年後才產出，一般的企業根本就沒有學習華為的資本。

大部分企業都應該向小米學習

如果你認真梳理一下小米的發展歷程，你會發現小米這些年來真的是成功地演繹了一場屌絲逆襲的大戲，作為初創企業，在原始積累較弱的情況下，透過一個又一個優秀的商業策略成功擠身巨頭行列。

以手機業務為例，小米貌似輸給了華為和OV，讓一些人露出了鄙視的眼神……但是如果你睜開眼睛認真看看，小米全球出貨量排名一直在第五和第六之間徘徊，而這些年來，全球市場掉隊的手機品牌包括SONY，LG，聯想（moto），中興，酷派，HTC。。。。這些曾經都是霸主級的品牌。所以小米其實是非常厲害的，因為這是一個2010年才創立的企業，而上面這些掉隊的手機品牌，最年輕的HTC也已經創立了22年，SONY已經創立了73年。

除了手機，小米的多個品類都是從零開始一路做到行業數一數二的市場地位。

相對於華為的高投入高產出，小米這種從零突破市場的策略更接地氣，雖然小米在某些方面的策略我不認可，但總的來說仍然是更值得中小企業學習和模仿的物件。

如何學習小米？

小米透過三種產品思維逆襲。

品類思維

：重視品類創新，對品類的屬性和體驗重新定義，甚至扭轉傳統品類的玩法。

爆品思維

：聚焦核心需求，價效比做到最高，分發效率做到最優，保障使用者的最低擁有成本。

連線思維

：讓硬體不再孤單（透過連線產生資料，加強產品的智慧體驗），讓硬體成為服務（硬體不賺錢，透過耗材或服務賺錢）。

因為篇幅關係，這裡重點介紹一下小米的

爆品思維

。

微博上經常聽到一種聲音，其他手機廠商能把較低配置的手機賣得貴，而小米只能把高配置手機賣便宜，所以小米是失敗的。作為學生有這樣的看法可以理解，畢竟沒從事過商業，但如果你人在職場還是這麼看的話，我對你上班這家企業就有點擔心了。

定價不是結果，定價只是一個工具，一個為企業戰略服務的工具。

低定價不是最有情懷的定價方式，但對小米來說卻是最有效的定價方式。

從結果導向的話，小米的價效比策略就是支撐了小米用不到十年時間影響了全球手機行業的格局，加速了品牌集中化的過程並確保自己擠進頭部領域。

爆品思維

創業市場上有兩個大坑。

完美大坑

：把產品做到十全十美，比所有產品都好，再定個高價，毛利率算起來很可觀，但實際上自己並沒有渠道可以接觸到那個使用者群，企業為了觸達並轉化這樣的使用者付出高昂的成本，抵銷了毛利，最後還是沒賺錢。

垂直大坑

：一些看過《藍海戰略》的創業者，以為把產品功能細化再細化，在一個非常垂直的領域就可以創造出沒有競爭的藍海，殊不知過度垂直化會導致受眾非常狹窄，並不會創造出藍海，只會創造出一個藍色的小水坑，根本養不活一家企業。

關於爆品思維，這裡舉一個小米手環的例子。

小米有品的劉德曾經分享過這個故事：要把當時售價高達1000元的手環做到79元，我們是怎麼考慮的呢？任何一個產品的成敗都在於產品定義，我們以

80%人的80%的需求

來篩選功能。傳統手環最大的問題是成本太高，為什麼呢？功能太多了嘛。大部分功能的使用場景都是非常低頻的，至少對80%的人來說都是沒用的，不但成本高而且耗電大，手環經常要離開手腕充電，反覆幾次之後使用者失去耐性，就再也不習慣戴著手環了，所以我把這些功能都拿掉，只留最有用的功能：睡眠，卡路里，來電提醒。

這樣做的好處是手環可以一個月充一次電，手環總是停留在使用者的手上，而且售價可以賣到79。

從1000元到79元，想像一下那個心理衝擊力，簡直買到就是賺到。

當時華米估計第一年能賣出20萬隻，結果這隻手環第一年就賣了1400萬隻。

假設按照傳統的方法來做產品定義，小米手環以399的售價也許能賣到50萬隻，每隻有50塊的毛利就有2500萬的毛利。

而這1400萬隻手環，每隻手環只需要2塊錢的毛利就可以超過2500萬。

但是在結果上，1400萬隻的出貨量跟50萬隻是完全不一樣的，1400萬隻的出貨量一定會改寫整個行業，而50萬隻出貨量只會被淘汰。

以80%人的80%的需求來篩選功能

，就是一種爆品思維，這種產品思維透過放棄少部分個性化的使用者，使剩下的使用者可以享受到一個最適合自己功能需求的產品。

爆品思維的核心就是

為使用者創造最低擁有成本

（Total Cost of Ownership，TCO），這個成本包括消費成本和體驗成本。

爆品思維的戰略是提高自己的市場份額，形成基礎的服務規模。

所以小米手環79元不是廉價，不是偷工減料，這個只是爆品戰略的結果：既便宜又好用。

小孩才分對錯，大人只看利弊。

爆品思維初創企業用來突破市場，除了產品定義，還需要其他的方法論輔助。

提高販賣效率

例如老羅和我都吐槽宜家的人流動線設計得迷宮一樣，這種體驗確實不好，但另一方面，這樣的動線設計對宜家的銷量轉化很有幫助，此舉有助於宜家提升銷售效率，利用這種效率優勢反過來降低了產品售價，使產品更有吸引力。

類比一下傳統的手機專賣店，平均兩年去一次，買個手機就走人了，但小米的專賣店有非常豐富的產品種類，幾乎每個星期去逛一下都不會膩，所以小米的零售店總是人頭湧湧的，這個商業模式跟宜家的出發點是一樣的，使用者進店越多，購買的可能性越大，產品銷量越大利潤越高，我就進一步把售價再降低，結果就把同類型產品擠死了。

現在所有手機廠商都在模仿這種銷售形態，這是小米首創的。

關於宜家，還有一個故事。宜家要求所有產品在設計之初就要考慮包裝和物流的形態，即使是一次成型不可拆卸的產品，也要設計成可層疊，不可層疊的產品就必須設計成可拆卸，因為佔用過大的空間會導致物流和倉儲成本上升，間接提高了產品售價。

沃爾瑪也是這個尿性。

沃爾瑪對於採購人員的廉政管理非常嚴格，甚至在入職合同上註明可能會跟蹤採購人員，防止以任何形式收受供應商的回扣。為什麼要這個問題上如此苛刻呢？

因為任何額外的成本最終都會體現到產品售價上

，沃爾瑪的核心戰略是最低價，對於成本控制就會非常苛刻。

理解了以上的爆品思維，大家也就能理解小米為什麼摳門了，

像宜家一樣追求高效率，像沃爾瑪一樣追求成本控制，這不是摳，最終都是為了創造出最低的使用者擁有成本。

你看我經常批評小米，九爺屁也不能放一個，因為當你說小米好的時候，小米也不會給你一根毛，摳得很，你只能免費吹牛逼，小米跟宜家、沃爾瑪一樣，他可以接受在一件正確的事情上投入巨資，但是不可以接受在流程上反覆出現額外的成本浪費，他不是付不起這個成本，而是這樣有違自己的核心戰略，傷害到自己賴以成功的根基。

在創業這個事情上，完美主義和藍海主義都是虛無主義，理想很豐滿，但現實會把你的小雞雞按在地上反覆摩擦，讓你再也硬不起來。

初創企業在逆襲的道路上要記住這條血的教訓：道路千萬條，價格第一條，TCO太高，老闆兩行淚。

以上只是小米手環這個例子，真要模仿小米的策略，我建議完整覆盤一下小米的其他產品，找到一個跟自己最接近的案例來模仿。

不要因為質疑影響對小米的學習

有時候我批評小米，不是因為我對小米有什麼不滿，更多的是一種恨鐵不成鋼的心態，小米已經是全球頂尖的手機和iOT公司，小米的商業策略設計是非常優秀的，我覺得小米應該做得更好，所以我才提出我的批評，但我不希望我對小米的批評誤導了大家向小米學習的動機。

另外，小米現在面臨的競爭並不是什麼窘境，更說不上是失敗，只是正常的商業現象。你想想，小米的對手本來就很強大，積累也很深，以前小米沒進場，人家悶聲賺大錢而已，後來小米把別人逼得越來越緊，搶了別人很大一塊份額，人家也只能拼命對抗了，人家實力本來就很強，這麼一拼命對抗，你往下掉一點是很正常的，因為你已經吃了人家很多了。

在小米歷史上，推出紅米品牌、米家iOT矩陣、網際網路+新零售、社會化營銷、以及AI，都是非常成功的戰略，這些戰略切入點相當精準，唯一需要的就是時間，因為再好的戰略，都需要時間來執行。類似OV這樣的企業，品牌運營和渠道深耕超過20年，小米的新零售才幾年時間，現在一時比不過是很正常的，而且OV這種模式初創企業是完全沒有辦法學習的。

所以，我勸你千萬不要因為自己買了一部其他手機而看不起價效比最高的小米手機，以手機來鄙視任何人都是非常Low的，除了說明你無知，也只能說明你身上除了一部手機，沒有其他價值了。

市場競爭非常激烈，創業五年存活率不到10%，做企業一定要有正確的競爭方法論，否則就會淪為炮灰。

什麼是正確？

別人已經實踐過，成功跑出來的就是正確。

經營企業，存活能力大於一切，我建議做產品的初創企業，在戰略上應該全心全意的模仿小米，就像當初華為讓榮耀全心全意模仿小米一樣，榮耀現在就很成功。

在一個優秀的策略面前，華為尚且能低下頭去模仿，其他企業更加沒有裝逼的必要，誰能在優秀戰略上學習得最到位，誰就能成功。​​​​

分享自：袁炫華—深圳玩意東西工業設計有限公司創始人/CEO、知名設計美學博主、微博簽約自媒體