緊追醫改形勢 這些明星院長本領多

韓光曙院長最擅長什麼

新醫改背景下，醫院管理工作如何由“以治療為主”向“健康管理”轉移？“這個問題的答案彷彿每個人都知道，但實際上沒有人真正清楚。這些答案在醫學指南里沒有提到，醫學課本上也找不到。” 清華大學醫學院長江學者計劃特聘教授程京院士在會上一針見血地指出，目前院長管理工作面臨著轉型難題。

自9月29日海南省衛生健康委員會掛牌以來，全國多地衛生健康委員會掛牌。各地衛健委的掛牌，也提醒著各大醫院管理者轉變理念。在健康中國新命題下，成功的醫院管理者不僅要有好想法，更要有實現這些好想法的驅動力。

2018年11月9日，在廣州舉行的“中國醫院院長高峰論壇·2018醫學前沿論壇分會場”上，多位醫院管理者共話醫院管理難題，探索醫院創新轉型之路。

解密華西醫院人才戰略

人才是醫院發展的核心支撐性要素。為了留住人才，華西醫院用盡奇招；為了發揮人才優勢，華西醫院也絞盡了腦汁。

如何讓一千人激發出五千人的力量？在華西醫院院長李為民看來，職業榮耀及合理收入才能激發醫院員工的活力。

在激發員工“職業崇敬”上，華西醫院從事業平臺搭建，職業自豪感的建立，以及強調愉悅執業著手，讓醫務人員更好地成長。

“按照國家分級診療的要求，大型醫院不僅是治病場所，還要承擔疑難雜症的研究。”在此背景下，華西醫院實行以“幹得難”為標準的績效分配政策。

據李為民介紹，華西醫院醫師醫療績效主要包括RBRVS/CMI、醫療質量、藥佔比、材料佔比。其中，“RBRVS“是一個手術係數，華西醫院在考核外科醫生的績效時，會關注其重大、疑難手術的量，並且透過績效考核和分配製度，鼓勵其做大而難的手術。

人才管理上，華西醫院建立分類、分層、分級的人事管理體系，以此促進核心隊伍的建設。在人才分層管理上，華西醫院把編制作為抓手設定編制內聘用體系。“這一層包含在醫院內做得最好的員工，大概只有1600人。”李為民提到，醫生進入這一層的硬性標準是副高以上；第二層是中間層聘用，這一層相當於長期聘用；部分尚未達到標準但在發展中的醫生則處於第三層基本層聘用；對於在臨床工作做得好，教學和科研尚不突出的醫生，華西醫院將其分流到醫生集團。“這樣一來，醫院建立了能上能下、能進能出的良性迴圈體系。”

華西醫院同時建立崗位分級管理制度，醫師、護理、技師、行政後勤工作人員，各分為12級。

學科創新上他們各有高招

對於任何一次學術會議而言，學科建設都是一個常談常新的話題；對於任何一家醫院而言，學科建設都是一個需要持續發力的版塊。新醫改背景下，如何抓好學科建設與創新？

※ 中山大學腫瘤防治中心：讓每個人都成才

“從前，火車跑得快全靠車頭帶；現在，我們要讓每個人都成為火車的動力引擎。” 中山大學腫瘤防治中心院長徐瑞華提到，在學科建設上，該院的目標是讓人人皆可成才、人人盡展其才。

為了實現這一目標，該院以臨床問題、科學問題為導向，堅持一體兩翼發展思路，凝練學科方向。在臨床研究上，該院以疾病為導向，完善學科佈局；在科研平臺建設上，該院以華南腫瘤學重點實驗室為基礎與轉化研究的主戰場。

人才是學科建設的重要力量。如何把一名新手培養成“名手”？該院從系統的人才培養制度、高水平的名師指導，到尖端的醫療技術裝置和廣泛的國際交流合作等方面，搭建優質人才發展平臺。

打破“四唯”限制，該院建立多元化人才分類評價體系。在對臨床技術的評價上，該院重點考察臨床醫療醫技水平，增加國際臨床指南採納或牽頭撰寫國內指南的績效激勵措施。

※中南大學湘雅醫院：學科設定分層管理

中南大學湘雅醫院院長雷光華在會上提到，“我們醫院的學科定位就是打造成世界一流的臨床醫學學科。”是什麼讓中南大學湘雅醫院如此有底氣？

在學科建設上，該院設定分層管理，把醫院學科分成四級：領軍學科、優勢學科、骨幹學科和潛力學科。透過連續考核，該院對每個學科的支援力度實行動態分級調整。

從整體上看，“院有重點，科有特色，人有專長”是該院的發展規劃。為了實現這一發展規劃，自5月19日出任湘雅醫院院長以來，雷光華多次對醫院學科建設進行調研，並對多個學科打磨調整。

人們常說，“湘雅醫院的人出去就是龍。”為何中南大學湘雅醫院的人才有如此高的人氣？這要歸功於該院的人才培養機制。在人才考評量化上，該院一直實行量化考核。為避免投票考核機制下“人緣好就票數多”的情況，該院改用“打分機制”。

總結各家醫院的學科建設經驗，中國科學院院士卞修武提出三點：一是，學科做得好，帶頭人是關鍵；二是，院級管理人要高度重視病理、放射等醫技科室的發展；三是，好的醫院管理者要注重培養學科建設關鍵人的責任感。

管理模式不斷創新

近年來，一些醫院在醫療質量管理體系構建方面收穫頗豐，他們到底是老招新用？還是開拓創新？

※南京鼓樓醫院：安全文化是醫院邏輯起點

“美國棒球球員的擊球率達到40%，就被人稱讚legendary。醫生手術成功率若只有40%，恐怕連資格證都拿不到。” 南京鼓樓醫院院長韓光曙提到，在醫療領域，患者安全觀念的現狀是保障100%安全。

與此同時，醫療機構又有著複雜的管理系統。在系統複雜、人腦有限的條件下，如何做到100%安全？此時，安全文化就凸顯出重要性。

“保障患者安全，從表面上看在於執行，而執行的根源在於文化建設。”韓光曙認為，態度決定行為，這是患者安全文化的精髓所在。

南京鼓樓醫院在2004年提出醫院安全文化的概念，將安全作為醫院各項工作的邏輯起點。在韓光曙看來，醫院安全文化有六大內涵。

一是，醫院最高層要承諾安全，使安全成為共同價值；

二是，視病人安全是第一優先；

三是，每個員工對降低風險負有責任；

四是，建立非懲罰性環境；

五是，對安全事件進行公開透明的討論；

六是，為安全提供製度等方面的保障。

※中山大學附屬第三醫院：以醫聯體為抓手

據瞭解，新一輪改善醫療服務三年行動計劃重點落在醫聯體內，除了繼續鞏固三級醫院主戰場，基層醫療機構也將成為主要領域。新醫改形勢下，醫聯體建設如何搞？中山大學附屬第三醫院的經驗值得借鑑。

據中山大學附屬第三醫院院長戎利民介紹，在建設緊密型醫聯體方面，該院對分院區設定四大管理職能。具體來看，該院在分院區設定核心行政部門，並統一採購物資和裝置。在制度流程上則依據院本部標準，其他管理職能由院本部垂直管理。

該院充分利用資訊化手段，透過醫療資訊網、OA辦公系統和遠端醫療系統，實現院區間專家資源共享，減少人員流動，節約運營成本。

值得一提的是，2016年8月，該院聯手廣東20家醫院組建華南地區首家醫療聯盟，開闢“雙向轉診”綠色通道，實現分級診療。

作為“領頭羊”，該院透過調研走訪、啟動合作交流平臺和搭建學術平臺三方面，引導優質資源下沉，推動區域醫療水平協同發展。

※河南省腫瘤醫院：OMC思維你值得擁有

“中國公立醫院已從‘成長時代’步入‘成本時代’。” 河南省腫瘤醫院院長張建功提到，隨著醫院功能的完善，醫院支出專案越來越多，醫院執行壓力不斷增加。

目前來看，公立醫院管理現狀正處於運營原生態、管理經驗化的狀態，具體表現是醫院管理者不僅繁忙，還很迷茫。

醫院管理者們要如何改變“忙+茫”的狀態？張建功提到，“公立醫院要摒棄原有思維定勢，學習與借鑑企業成熟和先進管理理念和方法。” 此時，OMC管理體系應運而生。

據張建功介紹，OMC管理思維是圍繞目標、科學量化、協同執行的管理新正規化，它滲透到醫院的學科建設、醫療管理、護理管理、資產管理等醫院執行的方方面面。

在OMC管理體系下，每位管理者都要建立科學思維，即目標、衡量指標、目標值、行動方案、相關資源和政策支援的思維模式，並以問題為導向，遵循醫療規律，踐行“目標—量化—協同”的管理理念。

※西安醫學院第一附屬醫院：優秀醫院需要人文精神

與公眾生命息息相關，醫院並不完全等於科學。作為醫患交流、進行醫療服務的重要場所，醫院同時離不開人文精神。

在西安醫學院第一附屬醫院院長李亞軍看來，各醫院對人文精神普遍缺乏重視。究其原因，李亞軍認為，管理者對人文精神重要性認識不到位。同時，各醫院對技術的茫然追求，將醫學和人文撕裂，讓部分醫生缺乏同理心。

美國梅奧診所被譽為”世界上最好的醫院“，是醫學界管理的活化石。據李亞軍介紹，”梅奧診所乍看上去不像一家醫院，更像是一家五星級酒店。”然而，真正讓人難以忘記的是折射在梅奧診所每個細節的核心服務理念：患者需求第一。

在梅奧診所，患者至上不僅是一句標語，而是一種醫療服務方式。在會上，李亞軍透過對梅奧診所的介紹總結道，梅奧診所人文精神的建設經驗是，以共情為抓手，推進“以患者為中心”。“有溫度的醫者+人性磁性的醫院，才能構成一家優秀醫院。” 李亞軍說。