石一：中小團隊的優勢是快和窮

今天，DotC United Group CEO 石一發表了公開信，首次在2019年談及公司的核心變化“小前臺，大中臺”，以及其背後的管理和組織的思考。出於啟發價值，Morketing分享給讀者。”

以下是公開信原文：

大家好，

最近有位朋友問我，當前中國科技公司哪家最厲害？我說：“華為和阿里。”接著他問：“那你認為跟他們的差距在哪裡？”我說：“戰略高度和組織能力。”曾經美國有一位心理學家叫亞伯拉罕·馬斯洛，他除了提出需求層次理論以外也把人的認知分為四象限：

1。 不知道自己不知道

2。 知道自己不知道

3。 知道自己知道

4。 不知道自己知道

戰略的本質是選擇行業、賽道、方向，如何做業務的組合和取捨，反映的是團隊對於未來趨勢的判斷，所以歸根結底是團隊的認知能力。

而我今天更想多談談組織，針對戰略我會在未來的分享中發表一些看法，很多時候好的戰略是可以靠強健的組織打出來的。

關於組織

眾所周知，我們的組織架構在過去幾個季度做了一些根本性的變化，

其核心變化可以用兩句話來概括：

架構上“小前臺，大中臺”，考核上“重專案，輕職能”。

這其中的思考是當公司人數不斷擴大的同時如何保持競爭力，而競爭力的體現一個是對比市場上的創業公司中小團隊，一個是對標其他成規模的大公司。我得出來的結論是：

中小團隊的優勢是快和窮，快就是船小好掉頭，窮的話會倒逼團隊提升效率，用價效比更高的方式解決問題。

其他成規模的優勢是戰略，流程和標準，戰略就是選擇的賽道是已驗證了的，流程和標準則是管理能力和專業度，如何讓團隊分工明確，每個節點卡住時間，品質等。如果流程和標準得當，最終出來的產品就不會太差。

小前臺，大中臺，是把前線業務單元分成很多個前臺，而變得足夠小足夠靈活，並且把多個業務單元共用的功能來抽象成中臺。

管理體現在中臺以及中臺和前臺的銜接層面，而前臺又保持了小團隊的靈活性，整體結構用來提升組織活力。那組織能力只靠活力就能把業務幹起來了嗎？顯然不行，不然創業公司死亡率就不會那麼高。

組織活力我認為只是組織能力的基礎，

專業度（組織內的人才、專業能力和管理能力）和文化（個體和組織在精神和行為上能不能真正做到上下同欲）才是上層建築。

組織的專業度和文化

我在今年春節期間讀了一本孫皓暉的小說，叫《大秦帝國》。書中講述了當時的秦國如何在戰國時代從最窮最弱的國家崛起裂變成後期一統一六國的大秦帝國。圍繞著這本小說我對秦漢這段歷史做了一些研究。

縱觀這段歷史我們先看看當時秦國崛起時的轉折點：商鞅變法。商鞅變法廢井田、重農桑、獎軍功，就是砍掉了既得利益，讓所有生產力要麼迴歸農田要麼上戰場殺敵，當時的二十級軍功爵位制相當於現代的職級體系，大大提升了當時秦軍的戰鬥力。

為什麼提商鞅變法，因為組織的專業度如同一個漏斗，透過適當的機制（OKR/KPI等管理工具）過濾出適合的人才、管理模式和專業能力。

商鞅變法之後秦國快速崛起，統一了中國，但走了十幾年就被漢朝給取代了。秦朝滅亡的根本原因是秦末期內部混亂，各路勢力起義，各種搞內鬥，其實歸根結底還是思想和價值觀的不統一出的問題。漢武帝劉徹看清了秦朝毀滅的根本原因，於是推行了“罷黜百家，獨尊儒術”，就是讓大家不再各說各的，只能相信一套願景價值觀，那就是孔子的儒術。而過去的制度和體制（漢承秦制）漢朝也繼續繼承了秦朝的，因為漢朝覺得秦朝的那套OKR/KPI驅動的法家管理模式還是靠譜的。

說了那麼多，那組織的文化為什麼那麼重要，就如我去年在一次分享上所說的，

組織文化就是透過統一使命願景，價值觀實現上下同欲，讓個體的能量和戰鬥力發揮大於1。

我要打造什麼樣的團隊

日本管理大神稻盛和夫《六項精進》第一條提到的就是“付出不亞於任何人的努力”，如果不努力何來談執行力、戰鬥力，何來談是否用心做好了一款產品？當然光靠努力是不夠的，我們也需要花更多時間去思考問題的本質，

因為很多時候能把問題想清楚，問題本身也已經解決了一半。

我們公司的使命是“智連世界 探索不同”，

我們推崇打破常規的、具有創造性的思考方式（thinking outside the box），以結果而非流程為導向思考問題的本質和解決方案，打造與眾不同的高品質的全球化產品！

共勉！

石一

DotC United Group CEO

2019年8月17日